Nel nostro lavoro quotidiano a fianco delle aziende, vediamo con chiarezza una cosa: i modelli tradizionali non bastano più. La complessità è aumentata, le persone sono cambiate, e guidare un’organizzazione oggi richiede capacità nuove.

È proprio in questo contesto che il tema della leadership femminile assume un significato concreto.

Un cambiamento che c’è, ma non è ancora completo

Se guardiamo i numeri, il percorso è avviato ma ancora lontano dall’essere concluso. In Europa le donne occupano circa il 35% dei ruoli manageriali, mentre in Italia il dato resta più basso, sotto il 28%.

Sono numeri che raccontano una transizione: qualcosa si è mosso, ma non abbastanza.

E questo lo riscontriamo anche nei progetti che seguiamo. Sempre più aziende sono consapevoli del tema, ma faticano ancora a trasformare questa consapevolezza in azioni strutturate e continuative.

Uno stile di leadership che intercetta i bisogni attuali

Uno degli aspetti più interessanti riguarda il modo di guidare le organizzazioni.

Spesso, nelle esperienze che abbiamo accompagnato, emerge come le leader donne tendano a portare uno stile diverso: più orientato all’ascolto, più attento alle relazioni, più capace di tenere insieme risultati e persone.

Parliamo di competenze come:

• ascolto attivo
• capacità di coinvolgere
• attenzione al clima e alle dinamiche del team
• visione più ampia sugli impatti delle decisioni

Non sono “soft skill” nel senso riduttivo del termine. Sono, al contrario, competenze sempre più decisive.

Anche la ricerca lo conferma: empatia e approccio inclusivo contribuiscono a migliorare collaborazione, engagement e capacità di affrontare il cambiamento.

Il valore per il business: non solo teoria

Un punto importante, che oggi non è più in discussione, è il legame tra diversità e performance.

Secondo McKinsey, le aziende con maggiore presenza femminile nei ruoli decisionali hanno una probabilità superiore del 25% di ottenere risultati economici sopra la media.

Ma oltre ai numeri, c’è quello che vediamo sul campo.

In contesti in cui la leadership è più bilanciata:

• le decisioni tendono a essere più solide e meno impulsive
• il confronto è più aperto
• l’innovazione emerge con maggiore facilità

Anche studi sulla governance evidenziano come la presenza femminile nei CDA porti a discussioni più approfondite e a una maggiore qualità delle decisioni.

La nostra esperienza

In questi anni, come Baglietto & Partners, abbiamo lavorato su molti progetti legati allo sviluppo della leadership e alla valorizzazione delle persone.

In diversi casi, il tema della leadership al femminile è emerso in modo naturale, non come obiettivo dichiarato, ma come parte di un percorso più ampio.

Abbiamo supportato aziende in:

• percorsi di sviluppo della leadership inclusiva
• assessment del potenziale
• programmi di mentoring e coaching
• iniziative di cambiamento culturale

E quello che abbiamo imparato è semplice, ma importante:
non esiste una “leadership femminile standard”.

Esistono contesti in cui, finalmente, le persone – indipendentemente dal genere – possono esprimere davvero il proprio stile di leadership. Ed è lì che si vede la differenza.

Le difficoltà restano

Nonostante i progressi, gli ostacoli sono ancora concreti.

Li vediamo spesso nelle organizzazioni:

• stereotipi che resistono, anche in modo implicito
• minore accesso a relazioni e network decisionali
• difficoltà nel conciliare responsabilità professionali e personali
• percorsi di crescita meno lineari

Anche i dati confermano che in Italia la presenza femminile nei ruoli apicali resta più limitata, soprattutto nei contesti più tradizionali.

Il tema, quindi, non è risolto. È ancora aperto.

Il ruolo delle aziende

A fare davvero la differenza sono le organizzazioni.

Non basta dichiarare attenzione alla diversity: serve lavorarci in modo concreto. Noi vediamo che le aziende più efficaci sono quelle che:

• costruiscono sistemi di valutazione equi
• investono in sviluppo e formazione
• introducono flessibilità reale
• lavorano sulla cultura, non solo sui processi

La direzione è chiara: la parità di genere non è più solo un tema valoriale, ma un fattore di competitività.

In conclusione

Più che di leadership femminile, forse dovremmo parlare di leadership migliore.

Una leadership capace di ascoltare, decidere, coinvolgere e adattarsi.
Una leadership che non esclude, ma integra.

Le organizzazioni che sapranno andare in questa direzione saranno anche quelle più pronte ad affrontare il futuro.

E, per la nostra esperienza, è un percorso che vale la pena intraprendere.

Bibliografia

Council of Women World Leaders. (2023). What happens when women lead: Empathy, inclusion, and impact.

Eurostat. (2024). Women in management in the European Union.

Harvard Business Review Italia. (2023). Come le donne migliorano il processo decisionale nei consigli di amministrazione.

Il Sole 24 Ore. (2025). Parità di genere e performance aziendale.

Manageritalia. (2024). Rapporto donne manager 2024.

Manageritalia. (2025). Rapporto donne manager 2025.

McKinsey & Company. (2020). Diversity wins: How inclusion matters.

McKinsey & Company. (2023). Women in the workplace 2023.

McKinsey & Company. (2024). Women in the workplace 2024.

World Economic Forum. (2023). Global gender gap report 2023.

In un mondo intorno a noi che cambia rapidamente ⚡, tra nuove sfide, competenze e Intelligenza Artificiale , restiamo convinti di una cosa: al centro di ogni organizzazione ci sono le persone ❤️.
Talento ✨, potenziale , scelte consapevoli , relazioni che funzionano .
È da qui che nasce il valore , ed è su questo che costruiamo ogni giorno il lavoro di Baglietto & Partners.

Il nostro Video vuole augurarvi Buon Natale e un 2026 ricco di relazioni personali e professionali vissute con competenza e un bel sorriso!
Buone feste da tutto il Team di Baglietto & Partners

https://www.youtube.com/watch?v=OD-tox8Kll4
#BuonNatale #HR #Sviluppo #SoftSkills #HumanCapital #BagliettoAndPartners

Ogni team di lavoro è caratterizzato da una propria identità, un modo unico di lavorare che si fonda sulla fiducia, sulla collaborazione e sulla voglia di crescere insieme. Ma cosa succede quando l’atmosfera all’interno del gruppo di lavoro comincia a diventare tesa ed opprimente? 

Una cultura aziendale diventa tossica quando si iniziano ad instaurare dinamiche negative che possono compromettere il benessere e la serenità all’interno del team. Clima di sfiducia, comunicazione scarsa, competizione esagerata e mancanza di riconoscimento, sono solo alcuni dei fattori che possono trasformare l’ambiente di lavoro in un luogo stressante e demotivante. 

Ma cosa succede quando le persone iniziano a sentirsi ignorate, le loro idee non prese in considerazione, o peggio, perdono anche la motivazione? Un ambiente tossico non solo incide sulla produttività, ma può davvero influire sul benessere di tutti, spegnendo così l’entusiasmo e rendendo ogni giorno più complicato. 

Il primo passo per cambiare le cose è riconoscere che c’è qualcosa che non va. Anche se non è semplice, accorgersi dei segnali di un ambiente “tossico “è fondamentale per intervenire in tempo e creare un posto di lavoro in cui ognuno si senta valorizzato, ascoltato e motivato a dare il meglio di sé. 

Cultura Tossica: i segnali nascosti che minano il successo del tuo team 

Una cultura tossica non nasce all’improvviso, ma si sviluppa lentamente nel tempo. Ecco alcuni segnali che potrebbero far capire che il clima all’interno del tuo team sta prendendo una piega negativa. 

• Gossip continui: la comunicazione tra colleghi è fondamentale, ma quando si trasforma in pettegolezzo, può creare divisioni e rovinare la fiducia che c’è nel team (Pérez-Segnini, 2023). 

• Creazione di gruppi chiusi: quando il team si divide in piccoli gruppi separati, la collaborazione tra le diverse persone si spezza, e al suo posto nasce un clima di competizione tossica (Edmondson, 2018). 

• Assenza di responsabilità: quando le persone all’interno del team non si sentono responsabili delle proprie azioni, finiscono per puntarsi il dito l’uno contro l’altro, senza però ottenere alcun risultato concreto (Lencioni, 2002). 

• Comportamenti aggressivi: quando il rispetto viene a mancare e queste dinamiche vengono tollerate, l’ambiente di lavoro si appesantisce, compromettendo il benessere delle persone e riducendo la produttività (Goleman, 1995). 

• Mancanza di trasparenza: quando le informazioni non vengono condivise apertamente, si creano dubbi e sospetti, e la fiducia all’interno del team inizia a sgretolarsi (Schein & Schein, 2016). 

• Alto turnover dei dipendenti: se troppe persone lasciano in poco tempo, qualcosa non va (Pfeffer, 2018). 

• Attitudini negative: se l’atmosfera è sempre pesante, le persone si chiudono, perdono motivazione e ogni cambiamento diventa una fatica (Cameron & Quinn, 2011). 

• Soppressione delle idee: quando le opinioni di qualcuno vengono ignorate, il team smette di crescere. Senza ascolto e confronto, l’innovazione si blocca e la creatività si spegne (Pérez-Segnini, 2023). 

• Mancanza di diversità: quando tutti pensano allo stesso modo, il team smette di evolversi (Schein & Schein, 2016). 

• Conflitti non risolti: se i problemi vengono ignorati, le tensioni restano nell’aria e il team fatica a lavorare bene insieme (Lencioni, 2002). 

• Bassa sicurezza psicologica: se le persone hanno paura di esprimere un’opinione o di sbagliare, smettono di partecipare davvero. E senza fiducia, il team non può funzionare (Edmondson, 2018).

Dalla tossicità alla crescita: trasformare una cultura aziendale negativa in un ambiente sano e produttivo 

Una cultura aziendale tossica non è solo un ostacolo al successo di un’organizzazione: è un veleno che si insinua nel quotidiano, spegnendo la motivazione, aumentando lo stress e spingendo le persone ad abbandonare il timone. Lavorare in un ambiente dove regnano conflitti irrisolti, poca trasparenza e mancanza di rispetto logora nel tempo, portando a burnout, ansia e persino problemi fisici legati allo stress. 

Secondo il Santagostino Psiche, un clima lavorativo malsano può avere conseguenze devastanti sulla salute mentale dei dipendenti. Un ambiente diventa “tossico” quando vengono tollerati o addirittura incentivati atteggiamenti dannosi, mettendo a rischio il benessere psicologico ed economico delle persone. 

Ma non deve per forza essere così. Una organizzazione sana è un luogo in cui le persone si sentono ascoltate, rispettate e libere di dare il meglio. La trasparenza, il rispetto ed il riconoscimento sono i pilastri di una cultura positiva, quella che fa crescere i dipendenti e, di conseguenza, anche il business. 

Se sei un leader, hai il potere di cambiare le cose. Creare un ambiente di lavoro in cui le persone possano esprimersi, collaborare e sentirsi parte di qualcosa di significativo non è solo una scelta etica: è la chiave per costruire un futuro solido, produttivo e pieno di valore. 

Cultura aziendale positiva: il motore segreto per il successo e il benessere 

Un ambiente di lavoro sano non è solo una questione di benessere personale, ma una leva strategica per il successo aziendale. Quando le persone si sentono valorizzate, rispettate e soprattutto parte di un team, lavorano meglio, sono più motivate e contribuiscono attivamente alla crescita dell’organizzazione. 

Secondo Harvard Business Review (HBR, 2015), le aziende con una cultura positiva vedono un aumento dell’engagement e una riduzione del turnover, perché le persone restano più volentieri in un ambiente in cui stanno bene. Non solo: un clima collaborativo favorisce lo scambio di idee e l’innovazione (Cameron & Quinn, 2011), rendendo il lavoro più stimolante e l’azienda più competitiva. 

Ma c’è di più. Il benessere aziendale ha un impatto diretto sulla produttività. Uno studio di Harvard Business Review (HBR, 2020) ha dimostrato che il senso di appartenenza migliora la motivazione e le performance. E creare un ambiente di lavoro davvero positivo non è solo un’utopia: secondo un altro articolo di HBR (HBR, 2013), le aziende che ci riescono ottengono risultati concreti in termini di crescita e fidelizzazione dei dipendenti. 

Quindi, investire in una cultura aziendale sana non è solo una scelta etica, ma un vantaggio per tutti: dipendenti più felici, clienti più soddisfatti e un’azienda più solida e innovativa. 

Come possiamo evitare una cultura tossica

Prevenire e curare una cultura tossica richiede un intervento tempestivo. Ecco alcune azioni pratiche che i leader possono intraprendere per invertire la rotta: 

1. Affronta i problemi fin da subito: non ignorare i piccoli segnali di malessere. Promuovi concretamente la comunicazione aperta e l’ascolto attivo. Secondo un articolo di Harvard Business Review intitolato “The Power of Talking to Strangers” di Joseph Grenny (2019), affrontare subito i problemi relazionali sul posto di lavoro può prevenire conflitti più gravi e migliorare il clima aziendale (Grenny, J., 2019, Harvard Business Review). 

1. Crea un ambiente inclusivo: assicurati che ogni voce sia ascoltata e che la diversità sia valorizzata. Ogni membro del team deve sentirsi parte integrante del gruppo. La diversità, infatti, è un fattore chiave per il successo, come confermato da uno studio della McKinsey & Company intitolato “Diversity Wins: How Inclusion Matters” (2020), che ha evidenziato come le aziende con una maggiore diversità abbiano performance migliori (Hunt, V., Prince, S., & Dixon-Fyle, S., 2020, McKinsey & Company). 

1. Considera la sicurezza psicologica una priorità organizzativa: fai sentire ogni dipendente valorizzato e rispettato. Quando le persone si sentono al sicuro nel condividere le loro idee, sono più propense a contribuire in modo produttivo. Secondo lo studio di Google, “Project Aristotle”, la sicurezza psicologica è uno degli indicatori chiave per il buon funzionamento di un team e per la sua capacità di innovare (Duhigg, C., 2016, The New York Times). 

1. Promuovi la responsabilità: incoraggia i leader a guidare con l’esempio. La cultura del team si riflette nella leadership, quindi promuovi la trasparenza e la responsabilità a tutti i livelli. Un report di Gallup, “State of the American Workplace”, sottolinea che la responsabilità è uno dei principali fattori di successo nelle aziende con una cultura sana (Gallup, 2017). 

In definitiva, prevenire e curare una cultura tossica è un impegno che richiede azioni concrete e tempestive. Ogni piccolo passo, come ascoltare davvero i propri collaboratori, costruire un ambiente dove le persone si sentono valorizzate e rispettate. Quando i leader guidano con l’esempio e promuovono la responsabilità, l’intera organizzazione ne beneficia. Non si tratta solo di risolvere i conflitti, ma di creare una cultura che permetta a ciascun membro del team di esprimersi al meglio.  

Investire in questo tipo di ambiente di lavoro non solo migliora il benessere, ma alimenta anche il successo collettivo, creando un circolo virtuoso che porta a risultati migliori per tutti. 

Bibliografia 

• Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2011). Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework. Jossey-Bass. 

• Duhigg, C. (2016). What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team. The New York Times. 

• Edmondson, A. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley. 

• Gallup (2017). State of the American Workplace. Gallup Press. 

• Goleman, D. (1995). Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ. Bantam Books. 

• Grenny, J. (2019). The Power of Talking to Strangers. Harvard Business Review. 

• Harvard Business Review (2013). Creating a Culture of Innovation. Harvard Business Publishing. 

• Harvard Business Review (2015). The Impact of a Positive Workplace Culture. Harvard Business Publishing. 

• Harvard Business Review (2020). The Benefits of Belonging at Work. Harvard Business Publishing. 

• Hunt, V., Prince, S., & Dixon-Fyle, S. (2020). Diversity Wins: How Inclusion Matters. McKinsey & Company. 

• Lencioni, P. (2002). The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable. Jossey-Bass. 

• Pfeffer, J. (2018). Dying for a Paycheck: How Modern Management Harms Employee Health and Company Performance. Harper Business. 

• Pérez-Segnini, M. (2023). Toxic Work Culture: Identifying and Transforming Workplace Negativity. Penguin Business. 

• Schein, E. H., & Schein, P. A. (2016). Organizational Culture and Leadership. Wiley. 

• Santagostino Psiche (n.d.). Gli effetti psicologici di un ambiente di lavoro tossico. Retrieved from www.santagostinopsiche.it 

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La consulenza HR nel 2020 è chiamata ad affrontare scelte strategiche: “we are not going back to normal”, anche qui vale il monito di Gideon Lichfield dell’MIT (https://www.technologyreview.com/2020/03/17/905264/coronavirus-pandemic-social-distancing-18-months/).

A mio parere, la scelta più rilevante ruota intorno a un paio di domande che la consulenza si è sempre posta, e che oggi, in tempi Covid, richiedono risposte chiare e innovative: cosa offriamo, un prodotto o un servizio? Come vogliamo soddisfare le esigenze dei nostri clienti, con più qualità o con più efficienza?

Per il team di Baglietto & Partners, queste sono domande che ci siamo sempre posti e che, in particolare, ci hanno appassionato in questi ultimi mesi.

Per noi, il principio guida di tutte queste domande sta nella prima parola: COME.

Come:

• offrire ai partecipanti un’esperienza digitale di Assessment Center positiva e che produca dati di alta qualità?
• proporre un percorso di Development individuale/di team digitale, immersivo e ad alto impatto?
• costruire un setting digitale di percorso formativo fortemente esperienziale e di apprendimento attivo?
• valorizzare al meglio le potenzialità della tecnologia, delle piattaforme e dei tool in tutti i nostri interventi?

Per noi, per le nostre risposte concrete abbiamo scelto un altro principio guida: AD HOC.

Abbiamo scelto piattaforme, tool e soluzioni consulenziali ad hoc, elementi scelti e sviluppati avendo a mente la natura specifica e la personalizzazione necessaria per interventi di Assessment Center, Sviluppo e Formazione Esperienziale (link al nostro sito con l’oggetto grafico).

Noi crediamo che questi interventi, i nostri interventi per i nostri clienti richiedano approcci e strumenti nuovi, pensati per soddisfare al meglio le specifiche experience di formazione, development e assessment.

Cosa ne pensate?

In un buon ristorante, per vostro figlio scegliereste patatine fritte stile McDonald, tutte uguali fra loro e prodotte in serie, o patatine fritte tagliate una per una e cucinate con cura?

Baglietto & Partners dedica i suoi percorsi di formazione ad aziende e lavoratori che adottano lo Smart Working.

di Mario Baglietto, Adjunct Professor LUISS Business School, Managing Director Baglietto & Partners

Stiamo vivendo il riavvio della nostra economia e delle mille attività ad essa connesse e questo credo ci faccia sentire meglio.

Saranno i primi passi del new normal, e, quindi, capiremo meglio la forma che prenderà la vita di ciascuno di noi, sicuramente per i prossimi mesi e forse anche oltre. “Nulla sarà più come prima” è la tesi di Gideon Lichfield del MIT Massachusetts Institute of Technology. (a)

Il new normal chiamerà ciascuno di noi, in particolare chi ha ruoli di responsabilità decisionale nelle organizzazioni, a fare scelte importanti, sia strategiche sia operative. Sarà ancora più importante prendere decisioni sostenibili ed eticamente giuste.

Le domande importanti che dovremo porci non saranno solo di tipo tecnico o economico. In questo non ci sarebbe nulla di “new” nel “normal” che ci aspetta.

Il vero new normal manageriale risiederà in nuove domande: quali effetti nel breve e nel lungo termine produrranno le decisioni che prenderemo sulle persone e sull’intero eco-sistema dell’organizzazione?

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Muhammad Yunus, Premio Nobel per la pace 2006, di recente ha dichiarato: “… possiamo scegliere a quale tipo di mondo tornare. Abbiamo un’incredibile libertà di scelta!” (b)

Le organizzazioni aziendali, con la loro centralità e pervasività nelle vite di tutti noi, saranno lo spazio in cui le scelte manageriali nasceranno e produrranno i loro effetti, diffusivi e sistemici in un mondo interconnesso, oltre i confini delle organizzazioni stesse.

La valenza etica e morale delle scelte manageriali, naturalmente, non è un dilemma creato dal Covid-19 e di certo non si esaurirà con la fine dell’emergenza, breve o lunga che sia.

E’ indubbio, però, che l’emergenza Covid-19 sia un moltiplicatore di opportunità di scelta e amplifichi anche la rilevanza strategica delle scelte stesse.

Riprendo le parole di Yunus: “… possiamo decidere che tipo di economia vogliamo. L’economia è uno strumento, creato da noi uomini per perseguire gli obiettivi che noi stessi ci prefiggiamo. È uno strumento messo a punto per arrivare alla massima felicità collettiva possibile. …su questo non possiamo nasconderci. Se, ad esempio, vogliamo un mondo nel quale la disoccupazione non esista, possiamo prendere le decisioni giuste per farlo. “

Le scelte manageriali (in realtà, non solo quelle manageriali, ma tutte le scelte agite da tutti noi) possono avere nuove categorie di riferimento, nuove North Star a cui tendere. Lo scenario che abbiamo di fronte ci chiama a fare scelte integrando l’efficacia/efficienza nel breve e nel lungo periodo (sostenibilità) con l’etica e la visione del futuro che intendiamo creare (purpose).

Questo passaggio macro, epocale, lo voglio paradossalmente assimilare a un momento micro, intimamente domestico: una scelta, tra le tante, che molti di noi hanno fatto con i propri figli piccoli in queste settimane di quarantena.

Il calcio, lo sport in generale, è stata un’opzione impossibile: campi chiusi e contatto tra ragazzi vietato. E allora? Cosa proporre, volendo restare vicini al calcio, come ci veniva richiesto dai nostri figli? Il dilemma di scelta è semplice, si presentano 2 soluzioni alternative: la prima, Fifa 20, un videogioco di successo, comodo da comprare sul web e con documentati rischi di dipendenza patologica (c), la seconda, il Subbuteo, il calcio da tavolo, un gioco che attiva mente e corpo stimolando passione e fantasia.

Guardando la foto in apertura del post, secondo voi, cosa ho scelto?

Questo è il momento per tutti di prendere decisioni, manageriali e non, pensando alla vita e alle organizzazioni che costruiremo adottando una visione (eco)sistemica e strategica. Quale futuro vogliamo lasciare in eredità a chi verrà dopo di noi?

P.S:: I risultati della mia scelta strategica in ambito familiare nell’immediato sono ottimi, per il futuro… sono ottimista!

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Fonti:

a) Gideon Lichfield, “We’re not going back to normal”

https://www.technologyreview.com/2020/03/17/905264/coronavirus-pandemic-social-distancing-18-months/

b) Repubblica del 18 aprile 2020, Coronavirus, Yunus: “Non torniamo al mondo di prima”

https://www.repubblica.it/economia/2020/04/18/news/coronavirus_yunus_non_torniamo_al_mondo_di_prima_-254319011/

c) IPSICO Istituto di Psicologie e Psicoterapia Comportamentale e Cognitiva

https://www.ipsico.it/news/dipendenza-da-videogiochi/

di Mario Baglietto, Adjunct Professor LUISS Business School, Managing Director Baglietto & Partners

Abbiamo vissuto e gestito le nostre emozioni (First: Nothing Drives Us Like Fear) senza nasconderle a noi stessi e agli altri (Second: Authentic Leadership ai Tempi del Coronavirus).

Ora è il momento giusto per ascoltare la nostra “voce” e ri-attivare le nostre migliori energie e intelligenze: fisiche, mentali, emotive e, non dimentichiamo, innanzitutto morali e spirituali.

Maggio 2020 può essere solo una data oppure può diventare un simbolo di ri-attivazione individuale (e, quindi, collettiva): non è stato facile e non sarà affatto facile, attraverseremo momenti difficili ma ce la faremo. Per Aspera Ad Astra!

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Per Aspera Ad Astra è una locuzione latina che, letteralmente, vuol dire “attraverso le asperità sino alle stelle”.

E’ una frase che ha un suono particolare (ho scoperto che queste frasi si chiamano “paronomasie” e si ottengono accostando due o più parole con suono simile ma significato diverso). Trovo anche che queste 4 parole latine emanino un’aura vagamente mitologica; a pronunciarle ci si sente un po’ più eroi.

A proposito di eroi, Per Aspera Ad Astra (a esser precisi, nella versione Ad Astra Per Aspera) è il motto della flotta di astronavi della Federazione dei Pianeti Uniti nell’universo di Star Trek, serie tv e cinematografica di enorme successo che ci fa compagnia dagli anni ’60 ad oggi.

La mitica astronave Enterprise, con i suoi capitani (prima James Kirk e poi Jean Luc Picard) andava “là dove nessun uomo è mai giunto prima” e affrontava la sua guerra più epica contro la specie aliena dei Borg accompagnata da questo motto latino così ispirazionale (a proposito, per chi non lo sapesse, i Borg vogliono assimilare la specie umana attraverso microcomputer biologici, i naniti, che invadono l’organismo umano come un virus).

Continuando in questo gioco di parallelismi tra realtà e scenari fantasy, la Federazione dei Pianeti Uniti vince la sua guerra contro i Borg proprio perché è un’organizzazione che integra e valorizza specie viventi molto diverse tra loro in un’unica prospettiva sistemica. La domanda è: quanto avremmo (avuto) bisogno di una vera ed efficace organizzazione sovranazionale nella gestione dell’emergenza COVID-19? A mio parere molto: il nostro pianeta del XXI secolo ha tutte le caratteristiche di un sistema complesso (interconnesso, mutevole, incerto) e il COVID-19, infatti, non agisce esclusivamente sul suo piano nativo, quello sanitario, ma va affrontato nelle sue molteplici conseguenze economico/finanziarie, politico/militari e psicosociali.

Fuor di metafora, un problema complesso si affronta con soluzioni complesse realizzate da organizzazioni in grado di intervenire a livello sistemico su tutti i piani, e non solo su pezzi del sistema o su pezzi del problema.

Purtroppo, al momento, non possiamo contare su una soluzione “macro”: non abbiamo una Federazione dei Pianeti Uniti concreta ed efficace.

Esiste fortunatamente una opzione “micro”: l’efficacia dei comportamenti e delle scelte degli individui, di ogni singolo individuo.

A livello individuale, l’opportunità per ciascuno di noi nell’affrontare la fine del lockdown è ri-attivare le nostre migliori energie in una nuova visione ecosistemica. Una visione in cui valorizziamo 4 nostre intelligenze:

1. l’intelligenza del nostro corpo, ad esempio, vivendo in maggior equilibrio con l’ambiente;
2. l’intelligenza della nostra mente, scegliendo di fare cose più vicine ai nostri talenti;
3. l’intelligenza del nostro cuore, imparando ad ascoltare di più le nostre emozioni;

e, soprattutto,

4. l’intelligenza della nostra coscienza. Le vere domande, e le scelte che ne deriveranno, saranno morali ed etiche e, solo dopo, tecniche.

Maggio 2020 può essere la data simbolo della nostra ri-attivazione individuale, non per tornare alla vecchia normalità ma per trovarne una migliore.

Ri-attivarci è il primo passo. Rubando la battuta al Capitano Picard dell’astronave Enterprise all’inizio di ogni puntata di Star Trek Next Generation, occorre ri-accendere i motori. E, quindi, al comando della nostra personale astronave, diciamo a noi stessi: engage!

Stay Tuned: Coming Soon “Fourth: Subbuteo o Playstation Fifa 20? Scelte strategiche ai tempi del Coronavirus”

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Fonti:

1. Covey, L’Ottava Regola. Dall’efficacia all’eccellenza (per i concetti di “voce” e “4 intelligenze”) https://www.francoangeli.it/Ricerca/scheda_libro.aspx?Id=13416
2. Wikipedia (per le definizioni e curiosità sul motto latino “per aspera as astra”) https://it.wikipedia.org/wiki/Per_aspera_ad_astra

]]> https://www.bagliettoandpartners.com/?language=en&feed=rss2&p=25464 0 https://www.bagliettoandpartners.com/?p=25455&language=en https://www.bagliettoandpartners.com/?p=25455&language=en#comments Wed, 15 Apr 2020 09:33:37 +0000 http://www.bagliettoandpartners.com/?p=25455 Articolo di Mario Baglietto, Adjunct Professor LUISS Business School, Managing Director Baglietto & Partners

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Queste settimane, i mesi che verranno, sono un’occasione unica per capire cosa sia la leadership per ciascuno di noi, leadership innanzitutto di se stessi e, poi, leadership degli altri.

Potremo capire, esplorare e migliorare aspetti della leadership di cui, fino ad ora, abbiamo solo teorizzato. Leadership in tempi di sfide epocali, leadership ai tempi del Coronavirus.

E, forse, sceglieremo di tornare alle radici del nostro pensiero, a millenni di anni fa: conosci te stesso (“gnōthi seautón”, tempio di Apollo a Delfi) …. e non nasconderlo!

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Il 24 febbraio 2020, il giorno dopo l’emersione in Italia dei primi focolai di Covid-19, ho comunicato al mio team che da quel giorno avremmo operato tutti in Remote Working. In quello Staff Meeting plenario (seguito nei giorni successivi da incontri one to one) ho condiviso anche la visione a medio/lungo termine e il piano operativo della nostra organizzazione, alla luce dello scenario Covid-19.

La sera prima avevo pensato al contenuto dello Staff Meeting: cosa dire e come dirlo. La mattina dopo, avevo chiaro cosa dire. “Come lo avrei detto” era molto meno chiaro nella mia mente: cercavo di pensare alle regole del Public Speaking e ai modelli di Effective Communication, ma non trovavo soluzioni che mi convincessero particolarmente.

Cosa ho imparato grazie a quei giorni di incontri?

Una cosa molto semplice: le persone apprezzano chiarezza e trasparenza, uno stile diretto che non nasconde né i problemi né le nostre emozioni (“treat adults like adults”, si direbbe in Netflix, People Culture Proposition).

Non ho nascosto di essere seriamente preoccupato della situazione e di sentire l’emozione della paura. Ho presentato con energia e chiarezza il piano operativo pensato per affrontare la situazione, che prevedeva 3 scenari diversi a difficoltà crescente. In sintesi: ero preoccupato; essere preoccupato non mi impediva di avere un piano operativo e di essere determinato nel metterlo in atto.

Il Team riconosceva e apprezzava il mio essere trasparente, la mia “chiarezza emotiva”. La chiarezza emotiva rafforzava (e non indeboliva) il mio ruolo e la relazione di fiducia con il team.

Ho quindi validato un’ipotesi importante: la fiducia che si crea in una situazione di grande sfida non ti viene “regalata” per la tua posizione di capo. E’ legata alla credibilità individuale del leader, a quanto le persone lo percepiscono credibile. Questo è ancor più vero, in particolare in questi nostri anni, in cui i meccanismi di costruzione della fiducia sono sempre più legati ai rapporti tra persone (fiducia personale, con dinamiche “peer to peer”) e sempre meno a “posizioni” precostituite come il ruolo aziendale, il nome dell’organizzazione che parla ecc (fiducia cosiddetta “istituzionale”).

La fiducia, ai tempi del Coronavirus, è sempre più una questione di “scelta” individuale di ciascuno di noi, di spazio di scelta tra lo “stimolo” proposto (il piano, la regola) e la “risposta” conseguente degli individui (come e quanto ciascuno di noi si fida del piano che gli viene presentato o della regola che gli viene imposta).

Tanto più nelle nostre azioni di leadership esprimiamo noi stessi, tanto più riusciremo a costruire relazioni di fiducia solide e durature. Non produce risultati efficaci applicare modelli o regole di comportamento precostituite (e, quindi, per definizione, non nostre).

Oggi è proprio il tempo (se mai non lo sia mai stato) per essere autentici, Authentic Leader per dirla con i termini di chi studia la fenomenologia della Leadership.

Questo è il mio consiglio per vivere meglio questa situazione come persone e per essere Leader più efficaci ai tempi del Coronavirus.

Stay Tuned: Coming Soon “Third. Per Aspera ad Astra: Star Trek ai tempi del Coronavirus”

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Fonti:

1. Baglietto, G. De Feo, Leadership & Trust: di chi possiamo fidarci? http://www.bagliettoandpartners.com/?p=25257
2. Covey, L’Ottava Regola. Dall’efficacia all’eccellenza (per il concetto di “spazio di risposta”) https://www.francoangeli.it/Ricerca/scheda_libro.aspx?Id=13416
3. HBR’s 10 Must Reads on Managing People, Vol. 2 (citazione della Netflix People Culture) https://www.amazon.com/Managing-Feedback-Fallacy-Buckingham-Goodall/dp/1633699137