{"id":25673,"date":"2026-06-22T09:08:52","date_gmt":"2026-06-22T07:08:52","guid":{"rendered":"https:\/\/www.bagliettoandpartners.com\/?p=25673"},"modified":"2026-06-22T12:49:08","modified_gmt":"2026-06-22T10:49:08","slug":"leadership-al-femminile-competenze-valore-e-futuro-delle-organizzazioni","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.bagliettoandpartners.com\/?p=25673","title":{"rendered":"Leadership al femminile: competenze, valore e futuro delle organizzazioni"},"content":{"rendered":"<p>Negli ultimi anni si parla sempre pi\u00f9 spesso di leadership al femminile. Ma, al di l\u00e0 delle etichette, la vera domanda \u00e8 un\u2019altra: <strong>di quale leadership hanno davvero bisogno oggi le organizzazioni?<\/strong><\/p>\n<p>Nel nostro lavoro quotidiano a fianco delle aziende, vediamo con chiarezza una cosa: i modelli tradizionali non bastano pi\u00f9. La complessit\u00e0 \u00e8 aumentata, le persone sono cambiate, e guidare un\u2019organizzazione oggi richiede capacit\u00e0 nuove.<\/p>\n<p>\u00c8 proprio in questo contesto che il tema della leadership femminile assume un significato concreto.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter  wp-image-25679\" src=\"https:\/\/www.bagliettoandpartners.com\/wp-content\/uploads\/2026\/06\/immagine_ridimensionata.png\" alt=\"\" width=\"365\" height=\"246\" \/><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Un cambiamento che c\u2019\u00e8, ma non \u00e8 ancora completo<\/strong><\/p>\n<p>Se guardiamo i numeri, il percorso \u00e8 avviato ma ancora lontano dall\u2019essere concluso. In Europa le donne occupano circa il 35% dei ruoli manageriali, mentre in Italia il dato resta pi\u00f9 basso, sotto il 28%.<\/p>\n<p>Sono numeri che raccontano una transizione: qualcosa si \u00e8 mosso, ma non abbastanza.<\/p>\n<p>E questo lo riscontriamo anche nei progetti che seguiamo. Sempre pi\u00f9 aziende sono consapevoli del tema, ma faticano ancora a trasformare questa consapevolezza in azioni strutturate e continuative.<\/p>\n<p><strong>Uno stile di leadership che intercetta i bisogni attuali<\/strong><\/p>\n<p>Uno degli aspetti pi\u00f9 interessanti riguarda il modo di guidare le organizzazioni.<\/p>\n<p>Spesso, nelle esperienze che abbiamo accompagnato, emerge come le leader donne tendano a portare uno stile diverso: pi\u00f9 orientato all\u2019ascolto, pi\u00f9 attento alle relazioni, pi\u00f9 capace di tenere insieme risultati e persone.<\/p>\n<p>Parliamo di competenze come:<\/p>\n<ul>\n<li>ascolto attivo<\/li>\n<li>capacit\u00e0 di coinvolgere<\/li>\n<li>attenzione al clima e alle dinamiche del team<\/li>\n<li>visione pi\u00f9 ampia sugli impatti delle decisioni<\/li>\n<\/ul>\n<p>Non sono \u201csoft skill\u201d nel senso riduttivo del termine. Sono, al contrario, <strong>competenze sempre pi\u00f9 decisive<\/strong>.<\/p>\n<p>Anche la ricerca lo conferma: empatia e approccio inclusivo contribuiscono a migliorare collaborazione, engagement e capacit\u00e0 di affrontare il cambiamento.<\/p>\n<p><strong>Il valore per il business: non solo teoria<\/strong><\/p>\n<p>Un punto importante, che oggi non \u00e8 pi\u00f9 in discussione, \u00e8 il legame tra diversit\u00e0 e performance.<\/p>\n<p>Secondo McKinsey, le aziende con maggiore presenza femminile nei ruoli decisionali hanno una probabilit\u00e0 superiore del 25% di ottenere risultati economici sopra la media.<\/p>\n<p>Ma oltre ai numeri, c\u2019\u00e8 quello che vediamo sul campo.<\/p>\n<p>In contesti in cui la leadership \u00e8 pi\u00f9 bilanciata:<\/p>\n<ul>\n<li>le decisioni tendono a essere pi\u00f9 solide e meno impulsive<\/li>\n<li>il confronto \u00e8 pi\u00f9 aperto<\/li>\n<li>l\u2019innovazione emerge con maggiore facilit\u00e0<\/li>\n<\/ul>\n<p>Anche studi sulla governance evidenziano come la presenza femminile nei CDA porti a discussioni pi\u00f9 approfondite e a una maggiore qualit\u00e0 delle decisioni.<\/p>\n<p><strong>La nostra esperienza<\/strong><\/p>\n<p>In questi anni, come <strong>Baglietto &amp; Partners<\/strong>, abbiamo lavorato su molti progetti legati allo sviluppo della leadership e alla valorizzazione delle persone.<\/p>\n<p>In diversi casi, il tema della leadership al femminile \u00e8 emerso in modo naturale, non come obiettivo dichiarato, ma come parte di un percorso pi\u00f9 ampio.<\/p>\n<p>Abbiamo supportato aziende in:<\/p>\n<ul>\n<li>percorsi di sviluppo della leadership inclusiva<\/li>\n<li>assessment del potenziale<\/li>\n<li>programmi di mentoring e coaching<\/li>\n<li>iniziative di cambiamento culturale<\/li>\n<\/ul>\n<p>E quello che abbiamo imparato \u00e8 semplice, ma importante:<br \/>\n<strong>non esiste una \u201cleadership femminile standard\u201d<\/strong>.<\/p>\n<p>Esistono contesti in cui, finalmente, le persone \u2013 indipendentemente dal genere \u2013 possono esprimere davvero il proprio stile di leadership. Ed \u00e8 l\u00ec che si vede la differenza.<\/p>\n<p><strong>Le difficolt\u00e0 restano<\/strong><\/p>\n<p>Nonostante i progressi, gli ostacoli sono ancora concreti.<\/p>\n<p>Li vediamo spesso nelle organizzazioni:<\/p>\n<ul>\n<li>stereotipi che resistono, anche in modo implicito<\/li>\n<li>minore accesso a relazioni e network decisionali<\/li>\n<li>difficolt\u00e0 nel conciliare responsabilit\u00e0 professionali e personali<\/li>\n<li>percorsi di crescita meno lineari<\/li>\n<\/ul>\n<p>Anche i dati confermano che in Italia la presenza femminile nei ruoli apicali resta pi\u00f9 limitata, soprattutto nei contesti pi\u00f9 tradizionali.<\/p>\n<p>Il tema, quindi, non \u00e8 risolto. \u00c8 ancora aperto.<\/p>\n<p><strong>Il ruolo delle aziende<\/strong><\/p>\n<p>A fare davvero la differenza sono le organizzazioni.<\/p>\n<p>Non basta dichiarare attenzione alla diversity: serve lavorarci in modo concreto. Noi vediamo che le aziende pi\u00f9 efficaci sono quelle che:<\/p>\n<ul>\n<li>costruiscono sistemi di valutazione equi<\/li>\n<li>investono in sviluppo e formazione<\/li>\n<li>introducono flessibilit\u00e0 reale<\/li>\n<li>lavorano sulla cultura, non solo sui processi<\/li>\n<\/ul>\n<p>La direzione \u00e8 chiara: la parit\u00e0 di genere non \u00e8 pi\u00f9 solo un tema valoriale, ma un fattore di competitivit\u00e0.<\/p>\n<p><strong>In conclusione<\/strong><\/p>\n<p>Pi\u00f9 che di leadership femminile, forse dovremmo parlare di <strong>leadership migliore<\/strong>.<\/p>\n<p>Una leadership capace di ascoltare, decidere, coinvolgere e adattarsi.<br \/>\nUna leadership che non esclude, ma integra.<\/p>\n<p>Le organizzazioni che sapranno andare in questa direzione saranno anche quelle pi\u00f9 pronte ad affrontare il futuro.<\/p>\n<p>E, per la nostra esperienza, \u00e8 un percorso che vale la pena intraprendere.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>Bibliografia <\/strong><\/p>\n<p>Council of Women World Leaders. (2023). <em>What happens when women lead: Empathy, inclusion, and impact<\/em>.<\/p>\n<p>Eurostat. (2024). <em>Women in management in the European Union<\/em>.<\/p>\n<p>Harvard Business Review Italia. (2023). <em>Come le donne migliorano il processo decisionale nei consigli di amministrazione<\/em>.<\/p>\n<p>Il Sole 24 Ore. (2025). <em>Parit\u00e0 di genere e performance aziendale<\/em>.<\/p>\n<p>Manageritalia. (2024). <em>Rapporto donne manager 2024<\/em>.<\/p>\n<p>Manageritalia. (2025). <em>Rapporto donne manager 2025<\/em>.<\/p>\n<p>McKinsey &amp; Company. (2020). <em>Diversity wins: How inclusion matters<\/em>.<\/p>\n<p>McKinsey &amp; Company. (2023). <em>Women in the workplace 2023<\/em>.<\/p>\n<p>McKinsey &amp; Company. (2024). <em>Women in the workplace 2024<\/em>.<\/p>\n<p>World Economic Forum. (2023). <em>Global gender gap report 2023<\/em>.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Negli ultimi anni si parla sempre pi\u00f9 spesso di leadership al femminile. Ma, al di l\u00e0 delle etichette, la vera domanda \u00e8 un\u2019altra: di quale leadership hanno davvero bisogno oggi le organizzazioni? Nel nostro lavoro quotidiano a fianco delle aziende, vediamo con chiarezza una cosa: i modelli tradizionali non bastano pi\u00f9. 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