{"id":25570,"date":"2011-03-10T10:20:28","date_gmt":"2011-03-10T09:20:28","guid":{"rendered":"http:\/\/www.bagliettoandpartners.com\/?p=25570"},"modified":"2025-02-11T17:38:45","modified_gmt":"2025-02-11T16:38:45","slug":"le-competenze-di-leadership-e-le-polarita-organizzative","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.bagliettoandpartners.com\/?p=25570","title":{"rendered":"Le Competenze di Leadership e le Polarit\u00e0 Organizzative"},"content":{"rendered":"

Le Competenze di Leadership e le Polarit\u00e0 Organizzative<\/strong><\/p>\n

Articolo di Giuseppe De Feo – Baglietto & Partners<\/p>\n

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Trent\u2019anni fa l\u2019idea di competenze collegate alla gestione e sviluppo delle persone (allora, risorse umane<\/em>) si affacci\u00f2 per la prima volta in Italia con la pubblicazione del testo di L. e S. Spencer, Competence at work<\/em>, ed il convegno tenutosi a Verona con la partecipazione, tra gli altri relatori, dello stesso Lyle Spencer, di Richard Boyatzis e una delle ultime apparizioni del grande David McClelland; nonch\u00e9, tra il pubblico, del sottoscritto, curioso e appassionato.<\/p>\n

L\u2019atteggiamento professionale e metodologico rispetto al tema si consolid\u00f2 abbastanza presto in senso strutturato e decisamente classificatorio, con uno spirito assimilabile a quello dei primi scienziati naturalisti di epoca illuminista. Lette dalla prospettiva attuale, quelle pur ricche analisi mi sembrano incasellare le persone (e le loro capacit\u00e0 di esplorazione, adattamento e azione nella realt\u00e0) all\u2019interno di sistemi meccanicistici adatti a contenere le possibilit\u00e0 di espressione, quasi esclusivamente per valutarle in una prospettiva efficientista.<\/p>\n

Oggi non possiamo pi\u00f9 fondarci su un \u201cmodello generale\u201d di tipo deduttivo, basato magari su una specifica opzione ideologica: i decenni che ci separano da quel periodo pionieristico richiedono che si debba prendere in considerazione un approccio decisamente diverso, valorizzando un percorso per fortuna in parte gi\u00e0 avviato da alcune realt\u00e0 multinazionali pi\u00f9 avanzate.<\/p>\n

Sono emerse relativamente di recente alcune prospettive interpretative che attualizzano gli approcci classificatori della fine del secolo scorso. Questi studi, e i conseguenti modelli applicativi, valorizzano il metodo dell\u2019analisi psicologica guidata da ben strutturate rilevazioni statistiche (v. in particolare le proposte di Zenger e Folkman). Il limite che mi pare di riscontrare in questi studi – pur affascinanti per la profondit\u00e0 di alcune riflessioni – \u00e8 che, per l\u2019analisi, si delega sempre ad una metodologia esterna alle aziende e si arricchisce il ruolo consulenziale di un\u2019aura scientifico\/sacerdotale che esautora le aziende e i manager. Mentre, per la fase di crescita delle persone, i metodi proposti realizzano una episodicit\u00e0 puntuale<\/em> degli interventi, nel senso che ci si fonda, per la realizzazione del miglioramento personale, su politiche ristrette di sviluppo e sulla attivazione individuale dei singoli manager per la propria crescita.<\/p>\n

Un cambiamento dai risultati non fugaci richiede oggi, al contrario, un sistema di attivazione fondato su basi cognitivamente pi\u00f9 complesse e socialmente ben pi\u00f9 allargate.<\/p>\n

\u00c8 evidente come oggi le aziende siano chiamate a rispondere a domande che vanno ben oltre le loro responsabilit\u00e0 di routine nell\u2019area economica e si correlano piuttosto alle tematiche strategiche sociali, economiche e ambientali che riguardano l\u2019intero Pianeta e l\u2019umanit\u00e0 nel suo complesso.<\/p>\n

Le tematiche planetarie configurano una situazione complessiva di \u201ctempi confusi\u201d, che possono essere qualificati sinteticamente da acronimi (forse altrettanto confondenti e spiazzanti) come VUCA o BANI, ma che pure rappresentano bene la nostra realt\u00e0 presente.<\/p>\n

Oggi, vediamo come la Storia delle nostre societ\u00e0 cos\u00ec come le nostre storie individuali insistano all\u2019interno di precise \u201cgrandi narrazioni\u201d che includono le sfide fondamentali che abbiamo di fronte. La globalizzazione \u00e8 senz\u2019altro una di queste, lo storytelling intorno a questo \u201cintrico multicentrico di connessioni, culturali, economiche e tecnologiche\u201d, per usare l\u2019efficace definizione dell\u2019antropologo Jeremy Clifford. La globalizzazione ha contrapposto – in modo cinico e fallimentare – la realt\u00e0 del \u201cglobo\u201d a quella del \u201cPianeta\u201d.\u00a0 Si \u00e8 cos\u00ec venuto ad intaccare pesantemente il mito (e la narrazione) del Progresso, propria del XX secolo, sotto gli spietati colpi del cambiamento climatico e della crisi ambientale.<\/p>\n

E proprio il \u201cdisastro ambientale\u201d \u00e8 senz\u2019altro un\u2019altra narrazione che esercita una grande pressione e pone domande ultimative alla coscienza e alla capacit\u00e0 di agire di tutti noi, dai nostri governanti a tutti i cittadini (compresi, ovviamente, manager e consulenti).<\/p>\n

Ma possiamo parlare anche di una ulteriore grande narrazione, quella della \u201cdecolonizzazione\u201d e del correlato \u201cdecentramento dell\u2019Occidente\u201d: dobbiamo renderci conto che non siamo pi\u00f9 il centro del mondo, in particolare noi Europei; gli attuali fenomeni sociali e culturali, sostenuti dai dati statistici, portano alla ribalta altri popoli e altre culture, una volta del tutto subalterne ai creatori occidentali dello sviluppo. E questo provoca anche crisi di rigetto, la creazione di barriere, di muri, per preservare illusoriamente i nostri relativi privilegi.<\/p>\n

Questo \u00e8 l\u2019orizzonte complessivo al cui interno ci muoviamo, un insieme di aggregati concettuali ed emotivi che in sostanza qualificano la nostra interpretazione del mondo. Sono convinto che dobbiamo prendere in considerazione questo orizzonte, sia come cittadini o attori politici che come attori organizzativi, perch\u00e9 questa pi\u00f9 ricca e complessa prospettiva potr\u00e0 dare maggiore spessore alle nostre azioni nella vita civile cos\u00ec come, in particolare, nella vita organizzativa.<\/p>\n

Per attivare questa nuova sensibilit\u00e0 e rendere pratico e incisivo un nuovo modo di procedere nell\u2019azione organizzativa, non possiamo ricorrere a metodologie semplificate e formule algoritmiche. Possiamo piuttosto recuperare alcuni canoni fondamentali della riflessione organizzativa, che sono stati apparentemente messi da parte nel continuo procedere delle \u201cmode aziendali\u201d. \u00c8 ben noto infatti come i modelli manageriali procedano secondo tendenze o business fads<\/em> che si sviluppano intensamente entro un ciclo di vita di pochi anni (direi, intorno ai 5) e vengono poi sostituiti da altri modelli, sempre relativamente transitori.<\/p>\n

Sono convinto che a fronte dell\u2019attuale complessit\u00e0 e confusione si debbano recuperare le tematiche dell\u2019apprendimento organizzativo<\/strong> e del ruolo, all\u2019interno di questo, dei team<\/strong>, per poter illuminare le condizioni per un progresso aziendale non effimero, poggiandosi su valori e principi affermatisi alla fine del secolo scorso.<\/p>\n

Le competenze di leadership cos\u00ec come, di conseguenza, le modalit\u00e0 comportamentali per gestire le situazioni aziendali sfidanti, possono essere individuate ed indicate dai manager stessi organizzati come team di apprendimento<\/em> per declinare dei tentativi di risposta alle questioni di fondo e per individuare percorsi operativi di cambiamento.<\/p>\n

I manager verranno chiamati a confrontarsi, in primo luogo, con il senso che le grandi narrazioni hanno per la loro specifica realt\u00e0, per descrivere la narrazione specifica dei macro-fenomeni citati nel contesto della loro azienda. Fare chiarezza sui significati e gli impatti delle sfide globali o continentali in relazione alle aziende specifiche fornisce potere ed energia ai team costituiti allo scopo.<\/p>\n

Il secondo livello di intervento sar\u00e0 la riflessione analitica sugli intrecci tra natura della cultura aziendale e politiche gestionali, come proposto nel mio precedente testo https:\/\/bit.ly\/3EEDAi5<\/a>. Una riflessione su questo schema essenziale condurr\u00e0 i manager dell\u2019azienda a una visione critica della realt\u00e0 gestionale, visione che per la sua natura operativa potr\u00e0 essere immediatamente azionabile in direzione di cambiamenti efficaci. Infatti, sono convinto che possedere uno schema di riferimento essenziale nella sua struttura consenta ai team di lavoro di confrontarsi e far emergere le diverse implicazioni di ogni contesto di azione, per poter attuare un approccio davvero innovativo e trasformazionale, per di pi\u00f9 condiviso, alla gestione delle operations e delle persone.<\/p>\n

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A partire da questa seconda fase si potranno attivare negoziazioni interne tra gli utilizzatori per evidenziare le aree, le politiche e le prassi per la trasformazione e individuare i ruoli e le alleanze per il cambiamento. Cos\u00ec come potranno essere individuati gli insiemi di competenze, manageriali e di leadership, per la implementazione degli obiettivi.<\/p>\n

Il processo schematico che i team di cambiamento<\/em> attraverseranno pu\u00f2 essere letto attraverso il percorso:<\/p>\n