Ogni team di lavoro è caratterizzato da una propria identità, un modo unico di lavorare che si fonda sulla fiducia, sulla collaborazione e sulla voglia di crescere insieme. Ma cosa succede quando l’atmosfera all’interno del gruppo di lavoro comincia a diventare tesa ed opprimente? 

Una cultura aziendale diventa tossica quando si iniziano ad instaurare dinamiche negative che possono compromettere il benessere e la serenità all’interno del team. Clima di sfiducia, comunicazione scarsa, competizione esagerata e mancanza di riconoscimento, sono solo alcuni dei fattori che possono trasformare l’ambiente di lavoro in un luogo stressante e demotivante. 

Ma cosa succede quando le persone iniziano a sentirsi ignorate, le loro idee non prese in considerazione, o peggio, perdono anche la motivazione? Un ambiente tossico non solo incide sulla produttività, ma può davvero influire sul benessere di tutti, spegnendo così l’entusiasmo e rendendo ogni giorno più complicato. 

Il primo passo per cambiare le cose è riconoscere che c’è qualcosa che non va. Anche se non è semplice, accorgersi dei segnali di un ambiente “tossico “è fondamentale per intervenire in tempo e creare un posto di lavoro in cui ognuno si senta valorizzato, ascoltato e motivato a dare il meglio di sé. 

Cultura Tossica: i segnali nascosti che minano il successo del tuo team 

Una cultura tossica non nasce all’improvviso, ma si sviluppa lentamente nel tempo. Ecco alcuni segnali che potrebbero far capire che il clima all’interno del tuo team sta prendendo una piega negativa. 

• Gossip continui: la comunicazione tra colleghi è fondamentale, ma quando si trasforma in pettegolezzo, può creare divisioni e rovinare la fiducia che c’è nel team (Pérez-Segnini, 2023). 

• Creazione di gruppi chiusi: quando il team si divide in piccoli gruppi separati, la collaborazione tra le diverse persone si spezza, e al suo posto nasce un clima di competizione tossica (Edmondson, 2018). 

• Assenza di responsabilità: quando le persone all’interno del team non si sentono responsabili delle proprie azioni, finiscono per puntarsi il dito l’uno contro l’altro, senza però ottenere alcun risultato concreto (Lencioni, 2002). 

• Comportamenti aggressivi: quando il rispetto viene a mancare e queste dinamiche vengono tollerate, l’ambiente di lavoro si appesantisce, compromettendo il benessere delle persone e riducendo la produttività (Goleman, 1995). 

• Mancanza di trasparenza: quando le informazioni non vengono condivise apertamente, si creano dubbi e sospetti, e la fiducia all’interno del team inizia a sgretolarsi (Schein & Schein, 2016). 

• Alto turnover dei dipendenti: se troppe persone lasciano in poco tempo, qualcosa non va (Pfeffer, 2018). 

• Attitudini negative: se l’atmosfera è sempre pesante, le persone si chiudono, perdono motivazione e ogni cambiamento diventa una fatica (Cameron & Quinn, 2011). 

• Soppressione delle idee: quando le opinioni di qualcuno vengono ignorate, il team smette di crescere. Senza ascolto e confronto, l’innovazione si blocca e la creatività si spegne (Pérez-Segnini, 2023). 

• Mancanza di diversità: quando tutti pensano allo stesso modo, il team smette di evolversi (Schein & Schein, 2016). 

• Conflitti non risolti: se i problemi vengono ignorati, le tensioni restano nell’aria e il team fatica a lavorare bene insieme (Lencioni, 2002). 

• Bassa sicurezza psicologica: se le persone hanno paura di esprimere un’opinione o di sbagliare, smettono di partecipare davvero. E senza fiducia, il team non può funzionare (Edmondson, 2018).

Dalla tossicità alla crescita: trasformare una cultura aziendale negativa in un ambiente sano e produttivo 

Una cultura aziendale tossica non è solo un ostacolo al successo di un’organizzazione: è un veleno che si insinua nel quotidiano, spegnendo la motivazione, aumentando lo stress e spingendo le persone ad abbandonare il timone. Lavorare in un ambiente dove regnano conflitti irrisolti, poca trasparenza e mancanza di rispetto logora nel tempo, portando a burnout, ansia e persino problemi fisici legati allo stress. 

Secondo il Santagostino Psiche, un clima lavorativo malsano può avere conseguenze devastanti sulla salute mentale dei dipendenti. Un ambiente diventa “tossico” quando vengono tollerati o addirittura incentivati atteggiamenti dannosi, mettendo a rischio il benessere psicologico ed economico delle persone. 

Ma non deve per forza essere così. Una organizzazione sana è un luogo in cui le persone si sentono ascoltate, rispettate e libere di dare il meglio. La trasparenza, il rispetto ed il riconoscimento sono i pilastri di una cultura positiva, quella che fa crescere i dipendenti e, di conseguenza, anche il business. 

Se sei un leader, hai il potere di cambiare le cose. Creare un ambiente di lavoro in cui le persone possano esprimersi, collaborare e sentirsi parte di qualcosa di significativo non è solo una scelta etica: è la chiave per costruire un futuro solido, produttivo e pieno di valore. 

Cultura aziendale positiva: il motore segreto per il successo e il benessere 

Un ambiente di lavoro sano non è solo una questione di benessere personale, ma una leva strategica per il successo aziendale. Quando le persone si sentono valorizzate, rispettate e soprattutto parte di un team, lavorano meglio, sono più motivate e contribuiscono attivamente alla crescita dell’organizzazione. 

Secondo Harvard Business Review (HBR, 2015), le aziende con una cultura positiva vedono un aumento dell’engagement e una riduzione del turnover, perché le persone restano più volentieri in un ambiente in cui stanno bene. Non solo: un clima collaborativo favorisce lo scambio di idee e l’innovazione (Cameron & Quinn, 2011), rendendo il lavoro più stimolante e l’azienda più competitiva. 

Ma c’è di più. Il benessere aziendale ha un impatto diretto sulla produttività. Uno studio di Harvard Business Review (HBR, 2020) ha dimostrato che il senso di appartenenza migliora la motivazione e le performance. E creare un ambiente di lavoro davvero positivo non è solo un’utopia: secondo un altro articolo di HBR (HBR, 2013), le aziende che ci riescono ottengono risultati concreti in termini di crescita e fidelizzazione dei dipendenti. 

Quindi, investire in una cultura aziendale sana non è solo una scelta etica, ma un vantaggio per tutti: dipendenti più felici, clienti più soddisfatti e un’azienda più solida e innovativa. 

Come possiamo evitare una cultura tossica

Prevenire e curare una cultura tossica richiede un intervento tempestivo. Ecco alcune azioni pratiche che i leader possono intraprendere per invertire la rotta: 

1. Affronta i problemi fin da subito: non ignorare i piccoli segnali di malessere. Promuovi concretamente la comunicazione aperta e l’ascolto attivo. Secondo un articolo di Harvard Business Review intitolato “The Power of Talking to Strangers” di Joseph Grenny (2019), affrontare subito i problemi relazionali sul posto di lavoro può prevenire conflitti più gravi e migliorare il clima aziendale (Grenny, J., 2019, Harvard Business Review). 

1. Crea un ambiente inclusivo: assicurati che ogni voce sia ascoltata e che la diversità sia valorizzata. Ogni membro del team deve sentirsi parte integrante del gruppo. La diversità, infatti, è un fattore chiave per il successo, come confermato da uno studio della McKinsey & Company intitolato “Diversity Wins: How Inclusion Matters” (2020), che ha evidenziato come le aziende con una maggiore diversità abbiano performance migliori (Hunt, V., Prince, S., & Dixon-Fyle, S., 2020, McKinsey & Company). 

1. Considera la sicurezza psicologica una priorità organizzativa: fai sentire ogni dipendente valorizzato e rispettato. Quando le persone si sentono al sicuro nel condividere le loro idee, sono più propense a contribuire in modo produttivo. Secondo lo studio di Google, “Project Aristotle”, la sicurezza psicologica è uno degli indicatori chiave per il buon funzionamento di un team e per la sua capacità di innovare (Duhigg, C., 2016, The New York Times). 

1. Promuovi la responsabilità: incoraggia i leader a guidare con l’esempio. La cultura del team si riflette nella leadership, quindi promuovi la trasparenza e la responsabilità a tutti i livelli. Un report di Gallup, “State of the American Workplace”, sottolinea che la responsabilità è uno dei principali fattori di successo nelle aziende con una cultura sana (Gallup, 2017). 

In definitiva, prevenire e curare una cultura tossica è un impegno che richiede azioni concrete e tempestive. Ogni piccolo passo, come ascoltare davvero i propri collaboratori, costruire un ambiente dove le persone si sentono valorizzate e rispettate. Quando i leader guidano con l’esempio e promuovono la responsabilità, l’intera organizzazione ne beneficia. Non si tratta solo di risolvere i conflitti, ma di creare una cultura che permetta a ciascun membro del team di esprimersi al meglio.  

Investire in questo tipo di ambiente di lavoro non solo migliora il benessere, ma alimenta anche il successo collettivo, creando un circolo virtuoso che porta a risultati migliori per tutti. 

Bibliografia 

• Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2011). Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework. Jossey-Bass. 

• Duhigg, C. (2016). What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team. The New York Times. 

• Edmondson, A. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley. 

• Gallup (2017). State of the American Workplace. Gallup Press. 

• Goleman, D. (1995). Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ. Bantam Books. 

• Grenny, J. (2019). The Power of Talking to Strangers. Harvard Business Review. 

• Harvard Business Review (2013). Creating a Culture of Innovation. Harvard Business Publishing. 

• Harvard Business Review (2015). The Impact of a Positive Workplace Culture. Harvard Business Publishing. 

• Harvard Business Review (2020). The Benefits of Belonging at Work. Harvard Business Publishing. 

• Hunt, V., Prince, S., & Dixon-Fyle, S. (2020). Diversity Wins: How Inclusion Matters. McKinsey & Company. 

• Lencioni, P. (2002). The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable. Jossey-Bass. 

• Pfeffer, J. (2018). Dying for a Paycheck: How Modern Management Harms Employee Health and Company Performance. Harper Business. 

• Pérez-Segnini, M. (2023). Toxic Work Culture: Identifying and Transforming Workplace Negativity. Penguin Business. 

• Schein, E. H., & Schein, P. A. (2016). Organizational Culture and Leadership. Wiley. 

• Santagostino Psiche (n.d.). Gli effetti psicologici di un ambiente di lavoro tossico. Retrieved from www.santagostinopsiche.it 

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La consulenza HR nel 2020 è chiamata ad affrontare scelte strategiche: “we are not going back to normal”, anche qui vale il monito di Gideon Lichfield dell’MIT (https://www.technologyreview.com/2020/03/17/905264/coronavirus-pandemic-social-distancing-18-months/).

A mio parere, la scelta più rilevante ruota intorno a un paio di domande che la consulenza si è sempre posta, e che oggi, in tempi Covid, richiedono risposte chiare e innovative: cosa offriamo, un prodotto o un servizio? Come vogliamo soddisfare le esigenze dei nostri clienti, con più qualità o con più efficienza?

Per il team di Baglietto & Partners, queste sono domande che ci siamo sempre posti e che, in particolare, ci hanno appassionato in questi ultimi mesi.

Per noi, il principio guida di tutte queste domande sta nella prima parola: COME.

Come:

• offrire ai partecipanti un’esperienza digitale di Assessment Center positiva e che produca dati di alta qualità?
• proporre un percorso di Development individuale/di team digitale, immersivo e ad alto impatto?
• costruire un setting digitale di percorso formativo fortemente esperienziale e di apprendimento attivo?
• valorizzare al meglio le potenzialità della tecnologia, delle piattaforme e dei tool in tutti i nostri interventi?

Per noi, per le nostre risposte concrete abbiamo scelto un altro principio guida: AD HOC.

Abbiamo scelto piattaforme, tool e soluzioni consulenziali ad hoc, elementi scelti e sviluppati avendo a mente la natura specifica e la personalizzazione necessaria per interventi di Assessment Center, Sviluppo e Formazione Esperienziale (link al nostro sito con l’oggetto grafico).

Noi crediamo che questi interventi, i nostri interventi per i nostri clienti richiedano approcci e strumenti nuovi, pensati per soddisfare al meglio le specifiche experience di formazione, development e assessment.

Cosa ne pensate?

In un buon ristorante, per vostro figlio scegliereste patatine fritte stile McDonald, tutte uguali fra loro e prodotte in serie, o patatine fritte tagliate una per una e cucinate con cura?

Baglietto & Partners dedica i suoi percorsi di formazione ad aziende e lavoratori che adottano lo Smart Working.

di Giuseppe De Feo, Associate Partner – Baglietto & Partners

Ed Catmull, cofondatore di Pixar Animation Studios, temeva che il successo dell’azienda potesse mettere in soggezione i nuovi dipendenti, al punto tale da non porre mai in discussione le pratiche consolidate. Per ovviare a ciò, durante le sessioni di induction, racconta aneddoti a proposito di certe scelte sbagliate prese in passato dall’azienda. Sottolinea una verità elementare, ma spesso trascurata, ovvero che tutti noi commettiamo errori e che la Pixar non è perfetta. E il suo insolito candore conferisce ai nuovi assunti la licenza di cui hanno bisogno per mettere a nudo la propria curiosità.

L’esempio qui citato (a) è uno dei numerosi casi in cui vediamo manifestarsi con successo una importante innovazione sociale, che qui voglio presentare, considerata l’utilità che può avere nei percorsi aziendali di sviluppo e in particolare nelle difficoltà della fase attuale.

Oggi più che mai è fondamentale comprendere l’urgenza di ripensare i modelli di comportamento interpersonale e di leadership.

Non si può realizzare un nuovo sistema di governo della società, dell’economia e delle aziende restando all’interno di un modello tradizionale di leadership delle persone. L’insistere su modelli obsoleti ha portato a patologie di malessere organizzativo e individuale ben note, come demotivazione, perdita di senso, burn-out, e di cui, paradossalmente, solo la letteratura horror sembra essere in grado di narrare esaurientemente (b). È perciò urgente la realizzazione di un nuovo paradigma, che vada con coerenza dal piano complessivo della società e dell’economia sino al livello dei singoli individui e dei loro comportamenti. Negli ultimi mesi di questa crisi pandemica, all’interno di un team multidisciplinare in Baglietto & Partners (c), ho voluto indagare e approfondire proprio le possibilità di individuazione di un modello nuovo per le relazioni interpersonali in azienda, attraverso l’analisi e l’elaborazione del panorama della ricerca sociale e delle esperienze organizzative più avanzate.

Questo modello fa principalmente riferimento alla proposta di Francesca Gino, Professor of Business Administration presso la Harvard Business School, in tema di Talento Ribelle. (d)

Il Ribelle non è il sistematico “bastian contrario”, non è la persona che semina confusione o vuole sempre complicare le cose semplici. Ribelli, nella accezione che adottiamo, sono quelle persone che sanno sfidare i luoghi comuni e ciò che si dà per scontato, perché innanzitutto sanno abbandonare la comodità dei comportamenti e delle abitudini routinarie.

Tutti possediamo una diffusa e naturale propensione a mantenerci fedeli ai comportamenti abituali, e questi comportamenti attivano una dinamica costante e auto-rinforzantesi con le nostre convinzioni individuali. Queste convinzioni finiscono con il collimare/colludere con il mindset collettivo delle organizzazioni di cui facciamo parte, che tendono anch’esse alla standardizzazione e alla routine. Ecco il consolidarsi di atteggiamenti individuali e ambienti collettivi refrattari all’evoluzione, e l’istituzionalizzazione di culture “forti” e, insieme, “rigide” o “bloccate”. Il Ribelle è capace di rompere questo meccanismo “bloccante”, immettendo nei sistemi l’energia del dubbio, della curiosità e della passione. Il Ribelle è un portatore di capacità e competenze costruttive e positive, in quest’epoca così complessa e ambigua, nella quale il peggior errore può essere il rifugiarsi nelle abitudini e nel già fatto, in ultima analisi nel nascondersi a se stessi.

Ci sono diversi modi di interpretare il ruolo di Ribelle ed è quindi essenziale comprenderne le diverse sfumature, attraverso il “Rebel Talent Questionnaire”, per raggiungere una maggiore consapevolezza e contribuire positivamente al successo del nostro gruppo e dell’azienda. Il questionario mira a individuare i comportamenti “ribelli” delle persone nella vita e sul lavoro e lo fa analizzando due fondamentali dimensioni: a) la capacità di ribellarsi alle pressioni esterne, cioè la misura in cui una persona combatte la tendenza a conformarsi alle opinioni, alle aspettative e alle azioni degli altri, e sfida le credenze e i ruoli stereotipati; b) la capacità di ribellarsi contro le pressioni interne, cioè la misura in cui una persona guarda al di là della propria prospettiva e abbandona la zona di comfort in favore della novità e delle sfide. L’assessment di questo test valorizza i cinque tanti del Ribelle e costruisce una mappa di quattro profili molto interessanti nella prospettiva della crescita personale e sociale.

Abbiamo inoltre individuato un set di 10 competenze che compongono l’efficacia nel ruolo, attraverso le quali si possono progettare percorsi di sviluppo e di crescita personale: infatti, grazie alla nostra lunga esperienza nel campo della management education, abbiamo costruito una specifica metodologia che consente di integrare tra loro gli strumenti formativi di tipo esperienziale in funzione degli obiettivi di sviluppo. Il set delle competenze è stato costruito sia sulla base dell’analisi del modello di Francesca Gino sia attraverso un’attenta indagine tra i modelli proposti da think tank e gruppi di ricerca internazionali a seguito della crisi pandemica; metodologicamente tale costruzione si è fondata sul criterio della tendenziale complementarietà delle competenze, secondo un modello efficacemente proposto da Zenger e Folkman, poiché in tal modo si ottengono vantaggi indubbiamente efficaci in termini di progettazione dei percorsi di apprendimento. Valorizzare la complementarietà delle competenze significa individuare i modi attraverso i quali le competenze si possono reciprocamente sostenere e sviluppare – secondo logiche di statistica comportamentale, e quindi comporta anche la possibilità di utilizzare metodi di formazione originali e creativi basati sulle pratiche del cross-training.

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Fonti

a) Tratto da F. Gino, Talento Ribelle, Egea 2019

b) V. il mio post “Spunti dall’horror aziendale” https://bit.ly/3420U7x; sulle manifestazioni perverse causate dalla “società post-industriale della prestazione”, v. Byung-Chul Han, La società della stanchezza, Nottetempo, 2020

c) In particolare, sono stati molto significativi i contributi di Flavia Varano, collega ed HR Consultant.

d) Nella elaborazione della proposta ci siamo ispirati, tra l’altro, anche agli studi di Adam Grant sul giving, di Jack Zenger e Joe Folkman sulle competenze complementari e sul cross-training, di Linda Hill sulla team-leadership per l’innovazione, di Frederic Laloux descritti in Reinventare le organizzazioni, nonché al classico modello di evoluzione psicologica di Robert Kegan.

Visita il sito https://inbasketgame.it/

Articolo di Giuseppe De Feo

Smart Working – slide e spunti di riflessione

“Mindfulness at Work”: un’ipotesi di percorso esperienziale di Baglietto & Partners

Articolo di Giuseppe De Feo – Baglietto & Partners

Trent’anni fa l’idea di competenze collegate alla gestione e sviluppo delle persone (allora, risorse umane) si affacciò per la prima volta in Italia con la pubblicazione del testo di L. e S. Spencer, Competence at work, ed il convegno tenutosi a Verona con la partecipazione, tra gli altri relatori, dello stesso Lyle Spencer, di Richard Boyatzis e una delle ultime apparizioni del grande David McClelland; nonché, tra il pubblico, del sottoscritto, curioso e appassionato.

L’atteggiamento professionale e metodologico rispetto al tema si consolidò abbastanza presto in senso strutturato e decisamente classificatorio, con uno spirito assimilabile a quello dei primi scienziati naturalisti di epoca illuminista. Lette dalla prospettiva attuale, quelle pur ricche analisi mi sembrano incasellare le persone (e le loro capacità di esplorazione, adattamento e azione nella realtà) all’interno di sistemi meccanicistici adatti a contenere le possibilità di espressione, quasi esclusivamente per valutarle in una prospettiva efficientista.

Oggi non possiamo più fondarci su un “modello generale” di tipo deduttivo, basato magari su una specifica opzione ideologica: i decenni che ci separano da quel periodo pionieristico richiedono che si debba prendere in considerazione un approccio decisamente diverso, valorizzando un percorso per fortuna in parte già avviato da alcune realtà multinazionali più avanzate.

Sono emerse relativamente di recente alcune prospettive interpretative che attualizzano gli approcci classificatori della fine del secolo scorso. Questi studi, e i conseguenti modelli applicativi, valorizzano il metodo dell’analisi psicologica guidata da ben strutturate rilevazioni statistiche (v. in particolare le proposte di Zenger e Folkman). Il limite che mi pare di riscontrare in questi studi – pur affascinanti per la profondità di alcune riflessioni – è che, per l’analisi, si delega sempre ad una metodologia esterna alle aziende e si arricchisce il ruolo consulenziale di un’aura scientifico/sacerdotale che esautora le aziende e i manager. Mentre, per la fase di crescita delle persone, i metodi proposti realizzano una episodicità puntuale degli interventi, nel senso che ci si fonda, per la realizzazione del miglioramento personale, su politiche ristrette di sviluppo e sulla attivazione individuale dei singoli manager per la propria crescita.

Un cambiamento dai risultati non fugaci richiede oggi, al contrario, un sistema di attivazione fondato su basi cognitivamente più complesse e socialmente ben più allargate.

È evidente come oggi le aziende siano chiamate a rispondere a domande che vanno ben oltre le loro responsabilità di routine nell’area economica e si correlano piuttosto alle tematiche strategiche sociali, economiche e ambientali che riguardano l’intero Pianeta e l’umanità nel suo complesso.

Le tematiche planetarie configurano una situazione complessiva di “tempi confusi”, che possono essere qualificati sinteticamente da acronimi (forse altrettanto confondenti e spiazzanti) come VUCA o BANI, ma che pure rappresentano bene la nostra realtà presente.

Oggi, vediamo come la Storia delle nostre società così come le nostre storie individuali insistano all’interno di precise “grandi narrazioni” che includono le sfide fondamentali che abbiamo di fronte. La globalizzazione è senz’altro una di queste, lo storytelling intorno a questo “intrico multicentrico di connessioni, culturali, economiche e tecnologiche”, per usare l’efficace definizione dell’antropologo Jeremy Clifford. La globalizzazione ha contrapposto – in modo cinico e fallimentare – la realtà del “globo” a quella del “Pianeta”.  Si è così venuto ad intaccare pesantemente il mito (e la narrazione) del Progresso, propria del XX secolo, sotto gli spietati colpi del cambiamento climatico e della crisi ambientale.

E proprio il “disastro ambientale” è senz’altro un’altra narrazione che esercita una grande pressione e pone domande ultimative alla coscienza e alla capacità di agire di tutti noi, dai nostri governanti a tutti i cittadini (compresi, ovviamente, manager e consulenti).

Ma possiamo parlare anche di una ulteriore grande narrazione, quella della “decolonizzazione” e del correlato “decentramento dell’Occidente”: dobbiamo renderci conto che non siamo più il centro del mondo, in particolare noi Europei; gli attuali fenomeni sociali e culturali, sostenuti dai dati statistici, portano alla ribalta altri popoli e altre culture, una volta del tutto subalterne ai creatori occidentali dello sviluppo. E questo provoca anche crisi di rigetto, la creazione di barriere, di muri, per preservare illusoriamente i nostri relativi privilegi.

Questo è l’orizzonte complessivo al cui interno ci muoviamo, un insieme di aggregati concettuali ed emotivi che in sostanza qualificano la nostra interpretazione del mondo. Sono convinto che dobbiamo prendere in considerazione questo orizzonte, sia come cittadini o attori politici che come attori organizzativi, perché questa più ricca e complessa prospettiva potrà dare maggiore spessore alle nostre azioni nella vita civile così come, in particolare, nella vita organizzativa.

Per attivare questa nuova sensibilità e rendere pratico e incisivo un nuovo modo di procedere nell’azione organizzativa, non possiamo ricorrere a metodologie semplificate e formule algoritmiche. Possiamo piuttosto recuperare alcuni canoni fondamentali della riflessione organizzativa, che sono stati apparentemente messi da parte nel continuo procedere delle “mode aziendali”. È ben noto infatti come i modelli manageriali procedano secondo tendenze o business fads che si sviluppano intensamente entro un ciclo di vita di pochi anni (direi, intorno ai 5) e vengono poi sostituiti da altri modelli, sempre relativamente transitori.

Sono convinto che a fronte dell’attuale complessità e confusione si debbano recuperare le tematiche dell’apprendimento organizzativo e del ruolo, all’interno di questo, dei team, per poter illuminare le condizioni per un progresso aziendale non effimero, poggiandosi su valori e principi affermatisi alla fine del secolo scorso.

Le competenze di leadership così come, di conseguenza, le modalità comportamentali per gestire le situazioni aziendali sfidanti, possono essere individuate ed indicate dai manager stessi organizzati come team di apprendimento per declinare dei tentativi di risposta alle questioni di fondo e per individuare percorsi operativi di cambiamento.

I manager verranno chiamati a confrontarsi, in primo luogo, con il senso che le grandi narrazioni hanno per la loro specifica realtà, per descrivere la narrazione specifica dei macro-fenomeni citati nel contesto della loro azienda. Fare chiarezza sui significati e gli impatti delle sfide globali o continentali in relazione alle aziende specifiche fornisce potere ed energia ai team costituiti allo scopo.

Il secondo livello di intervento sarà la riflessione analitica sugli intrecci tra natura della cultura aziendale e politiche gestionali, come proposto nel mio precedente testo https://bit.ly/3EEDAi5. Una riflessione su questo schema essenziale condurrà i manager dell’azienda a una visione critica della realtà gestionale, visione che per la sua natura operativa potrà essere immediatamente azionabile in direzione di cambiamenti efficaci. Infatti, sono convinto che possedere uno schema di riferimento essenziale nella sua struttura consenta ai team di lavoro di confrontarsi e far emergere le diverse implicazioni di ogni contesto di azione, per poter attuare un approccio davvero innovativo e trasformazionale, per di più condiviso, alla gestione delle operations e delle persone.

A partire da questa seconda fase si potranno attivare negoziazioni interne tra gli utilizzatori per evidenziare le aree, le politiche e le prassi per la trasformazione e individuare i ruoli e le alleanze per il cambiamento. Così come potranno essere individuati gli insiemi di competenze, manageriali e di leadership, per la implementazione degli obiettivi.

Il processo schematico che i team di cambiamento attraverseranno può essere letto attraverso il percorso:

• Riconnettersi – la costituzione di legami nuovi e forti, ricomposti, tra i manager delle varie aree e professionalità, in direzione di un’analisi franca delle questioni.
• Riconsiderare – il rinnovamento della visione delle questioni aziendali alla luce delle tematiche strategiche in campo: un saper sostare sulla frontiera del cambiamento per poter andare controcorrente rispetto al “già fatto”, illuminando la strada verso nuove parole, nuovi approcci e nuovi metodi.
• Reimpostare – reindirizzare il futuro dell’azienda, dopo essersi concentrati sull’impatto che l’orizzonte più ampio esercita sui contesti e aver sfidato le prassi in cui si opera, attraverso effettivi esperimenti di cambiamento.

E quale sarebbe in questa prospettiva il ruolo della consulenza? Ritengo, con discreta soddisfazione, che si tratterebbe di dismettere del tutto i panni degli esperti e detentori del sapere metodologico o contenutistico, che si trincerano nella zona di conforto di un atteggiamento sacerdotale, rinforzando nei fatti il conformismo e la mancata assunzione di responsabilità da parte del management. È evidente come tutto ciò sia una rappresentazione superata da tempo, che finisce sempre con il confermare la natura effimera delle politiche aziendali.

Oggi, e alla luce di questo diverso paradigma di lavoro, si può “decentrare” il ruolo della consulenza, necessariamente “centrando” il fuoco dell’azione sul management aziendale, ma rendendosi conto che l’azione di cambiamento organizzativo non può essere qualcosa di totalmente controllato, ma è un’attività di persone che comunicano con altre persone, traducendo al meglio e dando un senso a relazioni complicate. Rispetto alla specifica qualità di questo processo, la consulenza aiuta a tenere la direzione verso analisi e azioni non conformiste, rinunciatarie o di comodo, per continuare a prosperare nella “lucida confusione” dei tempi attuali.