In un mondo intorno a noi che cambia rapidamente ⚡, tra nuove sfide, competenze e Intelligenza Artificiale , restiamo convinti di una cosa: al centro di ogni organizzazione ci sono le persone ❤️.
Talento ✨, potenziale , scelte consapevoli , relazioni che funzionano .
È da qui che nasce il valore , ed è su questo che costruiamo ogni giorno il lavoro di Baglietto & Partners.

Il nostro Video vuole augurarvi Buon Natale e un 2026 ricco di relazioni personali e professionali vissute con competenza e un bel sorriso!
Buone feste da tutto il Team di Baglietto & Partners

https://www.youtube.com/watch?v=OD-tox8Kll4
#BuonNatale #HR #Sviluppo #SoftSkills #HumanCapital #BagliettoAndPartners

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La consulenza HR nel 2020 è chiamata ad affrontare scelte strategiche: “we are not going back to normal”, anche qui vale il monito di Gideon Lichfield dell’MIT (https://www.technologyreview.com/2020/03/17/905264/coronavirus-pandemic-social-distancing-18-months/).

A mio parere, la scelta più rilevante ruota intorno a un paio di domande che la consulenza si è sempre posta, e che oggi, in tempi Covid, richiedono risposte chiare e innovative: cosa offriamo, un prodotto o un servizio? Come vogliamo soddisfare le esigenze dei nostri clienti, con più qualità o con più efficienza?

Per il team di Baglietto & Partners, queste sono domande che ci siamo sempre posti e che, in particolare, ci hanno appassionato in questi ultimi mesi.

Per noi, il principio guida di tutte queste domande sta nella prima parola: COME.

Come:

• offrire ai partecipanti un’esperienza digitale di Assessment Center positiva e che produca dati di alta qualità?
• proporre un percorso di Development individuale/di team digitale, immersivo e ad alto impatto?
• costruire un setting digitale di percorso formativo fortemente esperienziale e di apprendimento attivo?
• valorizzare al meglio le potenzialità della tecnologia, delle piattaforme e dei tool in tutti i nostri interventi?

Per noi, per le nostre risposte concrete abbiamo scelto un altro principio guida: AD HOC.

Abbiamo scelto piattaforme, tool e soluzioni consulenziali ad hoc, elementi scelti e sviluppati avendo a mente la natura specifica e la personalizzazione necessaria per interventi di Assessment Center, Sviluppo e Formazione Esperienziale (link al nostro sito con l’oggetto grafico).

Noi crediamo che questi interventi, i nostri interventi per i nostri clienti richiedano approcci e strumenti nuovi, pensati per soddisfare al meglio le specifiche experience di formazione, development e assessment.

Cosa ne pensate?

In un buon ristorante, per vostro figlio scegliereste patatine fritte stile McDonald, tutte uguali fra loro e prodotte in serie, o patatine fritte tagliate una per una e cucinate con cura?

di Mario Baglietto, Adjunct Professor LUISS Business School, Managing Director Baglietto & Partners

Abbiamo vissuto e gestito le nostre emozioni (First: Nothing Drives Us Like Fear) senza nasconderle a noi stessi e agli altri (Second: Authentic Leadership ai Tempi del Coronavirus).

Ora è il momento giusto per ascoltare la nostra “voce” e ri-attivare le nostre migliori energie e intelligenze: fisiche, mentali, emotive e, non dimentichiamo, innanzitutto morali e spirituali.

Maggio 2020 può essere solo una data oppure può diventare un simbolo di ri-attivazione individuale (e, quindi, collettiva): non è stato facile e non sarà affatto facile, attraverseremo momenti difficili ma ce la faremo. Per Aspera Ad Astra!

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Per Aspera Ad Astra è una locuzione latina che, letteralmente, vuol dire “attraverso le asperità sino alle stelle”.

E’ una frase che ha un suono particolare (ho scoperto che queste frasi si chiamano “paronomasie” e si ottengono accostando due o più parole con suono simile ma significato diverso). Trovo anche che queste 4 parole latine emanino un’aura vagamente mitologica; a pronunciarle ci si sente un po’ più eroi.

A proposito di eroi, Per Aspera Ad Astra (a esser precisi, nella versione Ad Astra Per Aspera) è il motto della flotta di astronavi della Federazione dei Pianeti Uniti nell’universo di Star Trek, serie tv e cinematografica di enorme successo che ci fa compagnia dagli anni ’60 ad oggi.

La mitica astronave Enterprise, con i suoi capitani (prima James Kirk e poi Jean Luc Picard) andava “là dove nessun uomo è mai giunto prima” e affrontava la sua guerra più epica contro la specie aliena dei Borg accompagnata da questo motto latino così ispirazionale (a proposito, per chi non lo sapesse, i Borg vogliono assimilare la specie umana attraverso microcomputer biologici, i naniti, che invadono l’organismo umano come un virus).

Continuando in questo gioco di parallelismi tra realtà e scenari fantasy, la Federazione dei Pianeti Uniti vince la sua guerra contro i Borg proprio perché è un’organizzazione che integra e valorizza specie viventi molto diverse tra loro in un’unica prospettiva sistemica. La domanda è: quanto avremmo (avuto) bisogno di una vera ed efficace organizzazione sovranazionale nella gestione dell’emergenza COVID-19? A mio parere molto: il nostro pianeta del XXI secolo ha tutte le caratteristiche di un sistema complesso (interconnesso, mutevole, incerto) e il COVID-19, infatti, non agisce esclusivamente sul suo piano nativo, quello sanitario, ma va affrontato nelle sue molteplici conseguenze economico/finanziarie, politico/militari e psicosociali.

Fuor di metafora, un problema complesso si affronta con soluzioni complesse realizzate da organizzazioni in grado di intervenire a livello sistemico su tutti i piani, e non solo su pezzi del sistema o su pezzi del problema.

Purtroppo, al momento, non possiamo contare su una soluzione “macro”: non abbiamo una Federazione dei Pianeti Uniti concreta ed efficace.

Esiste fortunatamente una opzione “micro”: l’efficacia dei comportamenti e delle scelte degli individui, di ogni singolo individuo.

A livello individuale, l’opportunità per ciascuno di noi nell’affrontare la fine del lockdown è ri-attivare le nostre migliori energie in una nuova visione ecosistemica. Una visione in cui valorizziamo 4 nostre intelligenze:

1. l’intelligenza del nostro corpo, ad esempio, vivendo in maggior equilibrio con l’ambiente;
2. l’intelligenza della nostra mente, scegliendo di fare cose più vicine ai nostri talenti;
3. l’intelligenza del nostro cuore, imparando ad ascoltare di più le nostre emozioni;

e, soprattutto,

4. l’intelligenza della nostra coscienza. Le vere domande, e le scelte che ne deriveranno, saranno morali ed etiche e, solo dopo, tecniche.

Maggio 2020 può essere la data simbolo della nostra ri-attivazione individuale, non per tornare alla vecchia normalità ma per trovarne una migliore.

Ri-attivarci è il primo passo. Rubando la battuta al Capitano Picard dell’astronave Enterprise all’inizio di ogni puntata di Star Trek Next Generation, occorre ri-accendere i motori. E, quindi, al comando della nostra personale astronave, diciamo a noi stessi: engage!

Stay Tuned: Coming Soon “Fourth: Subbuteo o Playstation Fifa 20? Scelte strategiche ai tempi del Coronavirus”

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Fonti:

1. Covey, L’Ottava Regola. Dall’efficacia all’eccellenza (per i concetti di “voce” e “4 intelligenze”) https://www.francoangeli.it/Ricerca/scheda_libro.aspx?Id=13416
2. Wikipedia (per le definizioni e curiosità sul motto latino “per aspera as astra”) https://it.wikipedia.org/wiki/Per_aspera_ad_astra

]]> https://www.bagliettoandpartners.com/?feed=rss2&p=25464 0 https://www.bagliettoandpartners.com/?p=25512 https://www.bagliettoandpartners.com/?p=25512#comments Sun, 16 Feb 2020 16:01:03 +0000 http://www.bagliettoandpartners.com/?p=25512 Verso un nuovo modello di guida delle persone: il Rebel Leader

di Giuseppe De Feo, Associate Partner – Baglietto & Partners

Ed Catmull, cofondatore di Pixar Animation Studios, temeva che il successo dell’azienda potesse mettere in soggezione i nuovi dipendenti, al punto tale da non porre mai in discussione le pratiche consolidate. Per ovviare a ciò, durante le sessioni di induction, racconta aneddoti a proposito di certe scelte sbagliate prese in passato dall’azienda. Sottolinea una verità elementare, ma spesso trascurata, ovvero che tutti noi commettiamo errori e che la Pixar non è perfetta. E il suo insolito candore conferisce ai nuovi assunti la licenza di cui hanno bisogno per mettere a nudo la propria curiosità.

L’esempio qui citato (a) è uno dei numerosi casi in cui vediamo manifestarsi con successo una importante innovazione sociale, che qui voglio presentare, considerata l’utilità che può avere nei percorsi aziendali di sviluppo e in particolare nelle difficoltà della fase attuale.

Oggi più che mai è fondamentale comprendere l’urgenza di ripensare i modelli di comportamento interpersonale e di leadership.

Non si può realizzare un nuovo sistema di governo della società, dell’economia e delle aziende restando all’interno di un modello tradizionale di leadership delle persone. L’insistere su modelli obsoleti ha portato a patologie di malessere organizzativo e individuale ben note, come demotivazione, perdita di senso, burn-out, e di cui, paradossalmente, solo la letteratura horror sembra essere in grado di narrare esaurientemente (b). È perciò urgente la realizzazione di un nuovo paradigma, che vada con coerenza dal piano complessivo della società e dell’economia sino al livello dei singoli individui e dei loro comportamenti. Negli ultimi mesi di questa crisi pandemica, all’interno di un team multidisciplinare in Baglietto & Partners (c), ho voluto indagare e approfondire proprio le possibilità di individuazione di un modello nuovo per le relazioni interpersonali in azienda, attraverso l’analisi e l’elaborazione del panorama della ricerca sociale e delle esperienze organizzative più avanzate.

Questo modello fa principalmente riferimento alla proposta di Francesca Gino, Professor of Business Administration presso la Harvard Business School, in tema di Talento Ribelle. (d)

Il Ribelle non è il sistematico “bastian contrario”, non è la persona che semina confusione o vuole sempre complicare le cose semplici. Ribelli, nella accezione che adottiamo, sono quelle persone che sanno sfidare i luoghi comuni e ciò che si dà per scontato, perché innanzitutto sanno abbandonare la comodità dei comportamenti e delle abitudini routinarie.

Tutti possediamo una diffusa e naturale propensione a mantenerci fedeli ai comportamenti abituali, e questi comportamenti attivano una dinamica costante e auto-rinforzantesi con le nostre convinzioni individuali. Queste convinzioni finiscono con il collimare/colludere con il mindset collettivo delle organizzazioni di cui facciamo parte, che tendono anch’esse alla standardizzazione e alla routine. Ecco il consolidarsi di atteggiamenti individuali e ambienti collettivi refrattari all’evoluzione, e l’istituzionalizzazione di culture “forti” e, insieme, “rigide” o “bloccate”. Il Ribelle è capace di rompere questo meccanismo “bloccante”, immettendo nei sistemi l’energia del dubbio, della curiosità e della passione. Il Ribelle è un portatore di capacità e competenze costruttive e positive, in quest’epoca così complessa e ambigua, nella quale il peggior errore può essere il rifugiarsi nelle abitudini e nel già fatto, in ultima analisi nel nascondersi a se stessi.

Ci sono diversi modi di interpretare il ruolo di Ribelle ed è quindi essenziale comprenderne le diverse sfumature, attraverso il “Rebel Talent Questionnaire”, per raggiungere una maggiore consapevolezza e contribuire positivamente al successo del nostro gruppo e dell’azienda. Il questionario mira a individuare i comportamenti “ribelli” delle persone nella vita e sul lavoro e lo fa analizzando due fondamentali dimensioni: a) la capacità di ribellarsi alle pressioni esterne, cioè la misura in cui una persona combatte la tendenza a conformarsi alle opinioni, alle aspettative e alle azioni degli altri, e sfida le credenze e i ruoli stereotipati; b) la capacità di ribellarsi contro le pressioni interne, cioè la misura in cui una persona guarda al di là della propria prospettiva e abbandona la zona di comfort in favore della novità e delle sfide. L’assessment di questo test valorizza i cinque tanti del Ribelle e costruisce una mappa di quattro profili molto interessanti nella prospettiva della crescita personale e sociale.

Abbiamo inoltre individuato un set di 10 competenze che compongono l’efficacia nel ruolo, attraverso le quali si possono progettare percorsi di sviluppo e di crescita personale: infatti, grazie alla nostra lunga esperienza nel campo della management education, abbiamo costruito una specifica metodologia che consente di integrare tra loro gli strumenti formativi di tipo esperienziale in funzione degli obiettivi di sviluppo. Il set delle competenze è stato costruito sia sulla base dell’analisi del modello di Francesca Gino sia attraverso un’attenta indagine tra i modelli proposti da think tank e gruppi di ricerca internazionali a seguito della crisi pandemica; metodologicamente tale costruzione si è fondata sul criterio della tendenziale complementarietà delle competenze, secondo un modello efficacemente proposto da Zenger e Folkman, poiché in tal modo si ottengono vantaggi indubbiamente efficaci in termini di progettazione dei percorsi di apprendimento. Valorizzare la complementarietà delle competenze significa individuare i modi attraverso i quali le competenze si possono reciprocamente sostenere e sviluppare – secondo logiche di statistica comportamentale, e quindi comporta anche la possibilità di utilizzare metodi di formazione originali e creativi basati sulle pratiche del cross-training.

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Fonti

a) Tratto da F. Gino, Talento Ribelle, Egea 2019

b) V. il mio post “Spunti dall’horror aziendale” https://bit.ly/3420U7x; sulle manifestazioni perverse causate dalla “società post-industriale della prestazione”, v. Byung-Chul Han, La società della stanchezza, Nottetempo, 2020

c) In particolare, sono stati molto significativi i contributi di Flavia Varano, collega ed HR Consultant.

d) Nella elaborazione della proposta ci siamo ispirati, tra l’altro, anche agli studi di Adam Grant sul giving, di Jack Zenger e Joe Folkman sulle competenze complementari e sul cross-training, di Linda Hill sulla team-leadership per l’innovazione, di Frederic Laloux descritti in Reinventare le organizzazioni, nonché al classico modello di evoluzione psicologica di Robert Kegan.

Polarità dell’azione organizzativa: suggerimenti dall’urbanistica

Il quadro qui rappresentato è “Dinamismo di un’automobile” (1912-13), di Luigi Russolo: come evidente, si collega strettamente al Manifesto del Futurismo e ci introduce al tema centrale di questo articolo. La vita delle persone oscilla tra i due poli complementari della permanenza e del dinamismo. Anche alla base delle riflessioni di architetti e urbanisti c’è da tempo questa consapevolezza, poiché l’essenza stessa di quei nuclei abitativi tipicamente umani che sono le città consiste di stabilità e di movimento: le infrastrutture architettoniche rappresentano la stabilità di un nucleo urbano, laddove le relazioni e gli spostamenti delle persone attraverso e nella infrastruttura architettonica sono, naturalmente, movimento. E, semplificando, quando la città è ben concepita, organizzata e gestita, questi due vettori si compenetrano e si sostengono, producendo la bellezza dei luoghi, nonché il benessere degli abitanti.

Ho voluto trarre queste considerazioni dal recente saggio di Carlo Ratti[1] che illustra, con efficacia e qualità di scrittura, alcuni temi centrali dell’urbanistica contemporanea. La lettura dei reportage dell’autore su diverse città, che illustrano le sue idee accattivanti, mi ha stimolato un pensiero imitativo: è possibile e utile adattare alcune linee di pensiero degli urbanisti e degli architetti all’ambiente organizzativo delle aziende contemporanee? In questa nota voglio affermare di sì e proporre un modello di interpretazione e una linea di lavoro sulla quale si potrebbe procedere per fornire contributi nella direzione di un cambiamento delle aziende.

Da tempo siamo consapevoli delle due forti leve che agiscono nel mondo delle organizzazioni: da una parte, la tendenza verso lo standard, l’omologazione (e il conformismo sociale) e, dall’altra, quella verso la differenziazione, l’adattamento (e la flessibilità).

La prima tendenza produce affidabilità e riproducibilità nella direzione dell’assoluta omogeneità di prodotti e servizi. Essa ha consentito lo sviluppo dell’economia sin dai tempi della Rivoluzione Industriale e la crescita del benessere generale, almeno nel mondo occidentale.

L’altra tendenza – che è correlata alla complessità, che non ama l’ordine e la routine – genera innovazione e capacità di produrre specificità sempre evolutive in funzione di esigenze differenziate di contesti, servizi e clienti. Questa ha evidentemente consentito, nell’alveo dell’ideologia economica neoliberale, l’ulteriore sviluppo economico al quale assistiamo già da alcuni decenni.

Mi pare che queste classiche categorie organizzative trovino una discreta assonanza in quelle evidenziate dagli architetti e urbanisti contemporanei: possiamo ipotizzare che stabilità/permanenza e dinamismo/movimento siano due sistemi fondativi per la vitalità delle nostre organizzazioni?

Propongo di leggere la tendenza alla stabilità come l’ancoraggio delle organizzazioni ai propri sistemi di valori, alla relativa permanenza dei propri cardini ideologici ed etici condivisi. È l’aggancio con la cultura organizzativa e il suo grande impatto sui comportamenti e i risultati.

Il dinamismo, il movimento nelle organizzazioni possono essere rappresentati, d’altro lato, dai sistemi di gestione, le modalità di governo e di relazione tra tutti gli individui. Queste modalità devono farsi flessibili e dinamiche, per adattarsi ai cambiamenti degli orientamenti e delle esigenze dei gruppi, ai costanti processi evolutivi degli individui, alla facilitazione delle differenze all’interno delle strutture e dei modelli organizzativi. È necessario, perciò, un sistema di governo delle persone che sia sempre in ascolto dei fenomeni sociali e psicologici per accoglierli in una rete di regole/indicazioni dinamica e costantemente in cambiamento.

Se ogni azienda, secondo una propria specifica articolazione, riuscirà a costruire una funzionalità positiva tra i due pilastri “stabilità” e “dinamismo” otterremo risultati sorprendenti, in termini di produttività organizzativa e di benessere dei cittadini dell’organizzazione. Ma anche di soddisfazione degli stakeholder. Così come faciliteremo comportamenti fluidi, flessibili. Le persone saranno messe in grado di esprimere al meglio il proprio potenziale. Per aiutare le aziende in questo percorso serviranno leader appassionati, coinvolti e motivati, sicuramente dotati delle seguenti qualità:

• creatività
• curiosità
• coraggio
• collaborazione
• umiltà

Con questo elenco indicativo mi riferisco anche al modello di “talento ribelle” proposto e analizzato da Francesca Gino, di cui ho già parlato in precedenti post[2].

La consulenza strategica sulle politiche per le persone (la classica consulenza HR) dovrà essere tutto meno che classica: dovrà basarsi sull’ascolto e l’adattamento alla cultura della singola organizzazione per individuare gli spunti positivi per il cambiamento, le leve funzionali al di là di schemi procedurali già strutturati. Il consulente avrà competenze di antropologo, sociologo, economista e psicologo dell’organizzazione per intuire e far emergere i filoni carsici di energia adattiva che ogni organizzazione e ogni gruppo di persone possono esprimere. Questo per migliorare i dispositivi di relazione tra politiche di stabilità e prassi di dinamismo, cioè per far dialogare valori stabili e comportamenti dinamici in direzione del progresso organizzativo.

Come far evolvere queste relazioni tra stabilità e dinamismo è il compito da affidare sia ad azioni organizzative guidate da leader consapevoli, sia a progetti di analisi e ricerca, che partano da esperienze di realtà aziendali concrete. Questo testo vuole solo indicare una riconfigurazione possibile dell’ambiente di osservazione e di lavoro, una concezione (parzialmente) innovativa dell’orizzonte per i leader e tutti i ruoli aziendali, così come per i ricercatori e gli studiosi in ambito socio-aziendale.

Posso qui dare un primo contributo per chiarire la direzione di lavoro verso la quale ci si potrà orientare: una mappa delle relazioni tra i due vettori di fondo, che illustra come le loro connessioni realizzino diverse forme di organizzazione. E anche, allo stesso tempo, possiamo comprendere come le forme organizzative influenzino i due vettori (norme culturali e stili gestionali), facendo emergere diverse architetture dei valori organizzativi e diverse qualità delle relazioni tra gli attori. Da questo punto di vista, infatti, può correttamente essere adottata la visione duale dei fenomeni organizzativi, una visione bidirezionale secondo cui “una data entità sociale può essere influenzata dal suo contesto sociale e, nello stesso tempo, influenzarlo”, come già diceva J. Pfeffer nel 1981.[3]

Nel quadrante 1 colloco quelle organizzazioni con una forte cultura, un sistema di valori radicato e di antica tradizione e, insieme, caratterizzate da sistemi di gestione rigidi, non adattivi: può trattarsi di burocrazie professionali blasonate, di istituzioni di pregio, governative o private, che valorizzano le persone quasi esclusivamente per gli aspetti professionali, ma molto rigide nei meccanismi procedurali per il conseguimento degli output così come nelle modalità di gestione e crescita degli stessi professionisti.

Nel quadrante 2 immagino gran parte delle società multinazionali più evolute, solide e autorevoli in quanto a cultura e valori condivisi e, d’altra parte, flessibili nella gestione. Questa connotazione in termini di dinamismo si può constatare facilmente se si considerano gli adattamenti alle situazioni locali che, nella maggior parte delle politiche core, si realizzano nelle filiali locali di queste imprese. E non si può non considerare, inoltre, quanti investimenti queste aziende facciano nelle politiche – sempre più mature e diffuse – di gestione delle diversità.

Nel quadrante 3 troviamo le organizzazioni – spesso non connotate da una storia antica – che hanno una cultura debole, poco radicata, per molti fisiologici motivi, e che perseguono i propri obiettivi e mettono in atto politiche gestionali molto flessibili. Si può dire che sono flessibili nella gestione anche perché viaggiano con un bagaglio culturale leggero: in sostanza sono adattive e potremmo anche chiamarle opportunistiche, nel senso positivo del termine, perché sono in grado, secondo opportunità, di adattare facilmente le proprie politiche e le proprie prassi ai diversi input ambientali.

Il quadrante 4, infine, accoglie tutte le organizzazioni che hanno una cultura debole e una gestione rigida, formalistica: come riconoscerle se non con l’appellativo di “parassitarie”? Sia dalla prospettiva del business sia da quella etica, queste organizzazioni non giustificano la loro sopravvivenza nei contesti ambientali di riferimento: sono realtà destinate, nel medio o nel lungo periodo, ad eclissarsi. È probabile che la loro persistenza sia funzione di c.d. privilegi di partenza, cioè delle posizioni di rendita iniziali che consentono un margine di relativa vitalità prolungata. Ma sono organizzazioni che abbastanza presto vedremo collassare o trasformarsi in qualcosa di molto limitato rispetto alle ambizioni iniziali.

Una visione dei fenomeni tendenzialmente obiettiva produce la rappresentazione qui sopra abbozzata. Al di là di precisazioni e arricchimenti della mappa, bisogna considerare il presente contesto in cui vivono le organizzazioni: le tensioni geopolitiche, il cambiamento climatico (o, meno ipocritamente, il riscaldamento globale, che si traduce in drammatiche ripercussioni sull’ambiente naturale e antropico), i flussi migratori, le crescenti disuguaglianze sociali, anche nel c.d. Occidente avanzato…, e diversi altri di questi complicati fenomeni di intenso cambiamento fanno sì che, come sappiamo, si possa usare l’acronimo BANI[4] per qualificare il mondo contemporaneo, alludendo alla sua fragilità, al suo essere ansiogeno, non-lineare e sostanzialmente incomprensibile.

In questo contesto, agli operatori più capaci di formulare riflessioni pragmatiche e azionabili sta il compito di scegliere tra un rapporto evolutivo, contingente ma tendenzialmente bilanciato con le due leve strategiche della stabilità e del dinamismo o una decisa presa di posizione a favore della leva “dinamismo”, per un utilizzo crescente di politiche flessibili, orientate al movimento e al cambiamento; quindi, più consone con l’attuale contesto socio-economico e ambientale in genere.

[1] Carlo Ratti, Urbanità – Un viaggio in quattordici città per scoprire l’urbanistica, Passaggi Einaudi, 2022

[2] Francesca Gino, Talento ribelle, Egea 2019 – v. anche il mio post: https://bit.ly/3Wmn657

[3] J. Pfeffer, “Il management come azione simbolica: la creazione e la conservazione dei paradigmi organizzativi”, in: Le imprese come culture, a cura di P. Gagliardi, ISEDI 1986

[4] Brittle, Anxious, Non-linear, Incomprehensible

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